Cuvintele atrag realul

Astrologii (şi nu numai ei) spun că ne definim identitatea prin tot ceea ce avem sau prin ceea ce construim/creem (indiferent la ce se referă creaţia, la urmaşi, cărţi, case sau proiecte instituţionale…). De curând am ajuns să mă gândesc mai mult la modul subtil în care proprietatea ajunge să influenţeze identitatea. Simbolurile legate de elementele familiare din viaţa noastră ajung să îşi manifeste influenţa în mod imperceptibil. Numărul apartamentului/casei, numărul de telefon, numele străzii sau al oraşului ajung să facă parte din identitatea noastră, şi orice schimbare a lor înseamnă un disconfort chiar dacă, prin prisma simţului practic, schimbarea aduce un avantaj.

Mai precis…ieri am fost la Vodafone să întreb cum pot să mai scad nivelul deloc neglijabil al facturilor. Am aflat că “am un abonament vechi, un număr de telefon foarte vechi, şi că singura soluţie este să îl schimb ca să pot primi un abonament mai avantajos”. Prima reacţie a fost pragmatică: bine, dar toată lumea ştie numărul vechi (oameni cu care nu ţin legătura constant dar nu vreau să tai contactul)…compania avea însă soluţii pentru asemenea obiecţii: numărul dual, prin care primeşti apeluri pe numărul vechi dar ai un număr nou cu credit mai mare. Am acceptat până la urmă, pentru că era o soluţie eficientă. Am căutat un număr prietenos şi uşor de ţinut minte…este un număr simpatic, care conţine toate cifrele în afară de 1 şi 9 :). Şi totuşi, mi-am dat seama că ideea de a renunţa la numărul de telefon mi-a creat o problemă de adaptare. Era un număr care, după 9 ani de zile, devenise aproape la fel ca numărul cărţii de identitate…

Mi-a plăcut subiectul acesta de ieri seară de la “Ora de ştiri” nu numai pentru că a adus  în discuţie aspecte legitime (un site tip “lista neagră a angajaţilor” determină probleme juridice: posibila calomnie sau denigrare prin informaţii trunchiate, substituirea instanţelor oficiale din justiţie cu altele, informale şi iinvizibile – dar şi probleme morale: persoanele listate nu ştiu că sunt nominalizate şi nu au cum să se apere, orice informaţie din spaţiul virtual este informaţie publică, dar contextul nu este controlabil sau verificabil) ci şi pentru că a subliniat din nou unele caracteristici ale comunicării în mediul virtual: intensitatea şi longevitatea “mesajelor”, amploarea şi efectele patologiilor, imposibilitatea verificării unor emiţători sau a unor informaţii.

În plus, subiectul  a atins o temă mai puţin discutată în managementul organizaţiilor: cum ar fi bine să se procedeze cu angajaţii care au atitudini şi acţiuni (intenţionate sau neintenţionate) care pot afecta grupul de lucru sau organizaţia? Este bine să fie sancţionaţi, oare? Sancţiunea ar putea să fie una de acest gen, publică? …Răspunsul pe care îl dau teoriile recente din management este categoric NU. Sancţiunea a încetat să fie văzută ca o modalitate potrivită de motivare; mai mult decât atât, este important ca avertismentele (sancţiuni în fază incipientă), fie ele formale sau informale,  să nu fie acordate în public sau cu martori. În echipele mici, nominalizarea unui comportament nedorit al unui angajat poate duce la extinderea lui. În al doilea rând, o scădere a stimei de sine a angajatului şi o creştere a nivelului de stres prin conduită arogantă nu pot fi de ajutor pentru randamentul grupului.

În fine, dezbaterea mi-a amintit  un moment de acum câteva luni în reţeaua de ONG-uri neoficiale (în care mă aflu şi eu, ca manager :) ) în care unul dintre noii veniţi a insistat mult să facem asemenea nominalizări pe forum. Eu aş fi avut pe cine să trec pe listă, dar m-am abţinut din motivele enumerate deja…chiar dacă un angajat nu s-a comportat bine,  ”răzbunarea” în spaţiul virtual nu este echitabilă. În al doilea rând. pot să îmi iau responsabilitatea unei asemenea etichetări, care poate să îi afecteze viaţa? În al treilea rând, sunt diferenţe mari de la organizaţie la organizaţie. Un angajat care nu a comunicat bine cu un manager de un anumit tip poate să se simtă mai apreciat şi motivat într-o altă organizaţie – totul este o problema de climat şi de definiţie. În fine, nici un manager care a întâlnit un angajat într-o anumită etapă a vieţii sale nu ştie cum va evolua în continuare, de-a lungul anilor. Oricine are dreptul să îşi schimbe viziunea, abilităţile sau stilul de comunicare.

Dedic această postare prietenei mele D., managerul care a formulat prima dată ideea.

Văzut din afară şi de departe, managementul este un exerciţiu al puterii şi orgoliului. Este poziţia  în care se iau decizii, se administreaza resurse, se dispune de viaţa profesională a unei colectivităţi. Cei care nu au fost niciodată în această poziţie se gândesc: “Ce bine este să fii manager/şef! Dispui de timpul tău, ai asistenţi care te ajută, îţi alegi partea interesantă a sarcinilor, ai prestigiu şi ai şi bani mai mulţi.” Însă, cel mai adesea, realitatea funcţiei este alta. Centrul de greutate nu cade pe elementele de mai sus (chiar dacă ele există) pentru că managementul înseamnă în primul rând lucrul cu oamenii. Asta înseamnă: gestionarea continuă a autorităţii, la nivel simbolic; negocierea permanentă cu angajaţii în ceea ce priveşte calitatea sarcinilor; feed-back-ul şi motivarea acestora (dificile dacă ne gândim ce diferenţe mari de personalitate există de la individ la individ); comunicarea continuă, cu rolul de a construi şi menţine grupul compus din oameni cu perspective, obiective personale şi atitudini diverse. Nu în ultimul rând, managementul înseamnă să ”se tragă linie” în privinţa realizării obiectivelor grupului.

Cu alte cuvinte, managementul este un exerciţiu al umilinţei. Este poziţia în care depinzi de oameni, în care trebuie să îi pui la lucru (şi nu reuşeşti întotdeauna) sau să îi faci să livreze sarcinile la timp (iar termenele sunt percepute relativ), sau să realizeze sarcinile la un nivel mai bun (şi ei uneori nu vor, pentru că standardele care pentru manager par de la sine înţelese, pentru ei nu au nici o utilitate) sau să îi ajuţi să se perfecţioneze (iar ei uneori nu au acest obiectiv personal).

Mă întrebam mai demult dacă există o diferenţă în această privinţă între line/middle manageri şi top manageri. Aparent, cei care se află la mijloc sunt cei care suferă mai mult. Ei nici nu lucrează direct cu oamenii, pe sarcini mai reduse ca anvergură (precum cei de la bază) şi nu au o viziune de ansamblu şi acces mai mare la resurse, precum managerii generali. Însă, şi cei aflaţi în vârful piramidei au un alt tip de presiuni: ei gestionează misiunea organizaţiei, de fapt chiar supravieţuirea ei (în vremurile pline de surprize pe care le trăim). În al doilea rând, şi ei au “de dat seamă” în faţa unor instituţii supraordonate, iar rolul de interfaţă între organizaţie şi lume nu este deloc uşor.

Revenind la rolurile cele mai familiare, în care ne putem găsi adesea, cele de line sau middle manageri, poate Intelligent Communication ca experiment a redat cel mai bine situaţia. Studenţii care în prima fază au concurat pentru rolurile coordonatorilor de departament au semnalat în unanimitate problema responsabilităţii manageriale şi greutăţile lor în lucrul cu oamenii: unii colegi nu veneau la întâlniri, alţii erau indiferenţi, alţii ar fi vrut să fie în echipă doar cu numele, alţii nu se oboseau să citească materiale, alţii nu îşi realizau sarcina la timp…(dar “managerul general” şi-a jucat rolul şi a cerut sarcinile la termen şi în condiţiile prevăzute ). Bravo, le-am spus. Bine aţi venit în organizaţii…

Duminică, 25 noiembrie 1990

“Oamenii aceştia, lîngă care stai ceasuri întregi şi care stau ceasuri întregi lângă tine, spre a nu obţine nimic nici unii nici alţii, sunt atât de anoşti încât nu te poţi nici măcar despărţi de ei. (…) Mă gândesc la A.V. De ce are ecouri de mediocritate uneori? Poate a comunicat prea mult cu oameni mediocri. I s-au pus întrebări mediocre şi a trebuit să le răspundă. Calitatea se păstrează numai prin întrebări de calitate, sau măcar de sinceritate.”(Constantin Noica).

Nu există nici o deosebire între mine şi un pustnic care trăieşte într-o grotă de munte. El s-ar hrăni cu pâine şi apă, eu- cu false relaţii. Falsele relaţii nu întrunesc nici măcar calificativul de “suficient”, voiam să spun de “necesar” – nu pot sta nici ca pâine, nici ca apă sufletească. Dacă mâine toţi cei cu care vorbesc de aici din oraş ar înceta să mă mai caute, nu aş încerca nici o părere de rău – aş tace poate mai mult, şi mai sincer. Dar aşa- naufragiat care îşi roade centura de piele, sperând că va ajunge la un ţărm.  

Post Scriptum după optsprezece ani: Întotdeauna când nu ne simţim bine într-un context social, să nu ne gândim că suntem anormali. Poate în altă parte (reală sau virtuală) există un context în care ne potrivim şi ne simţim bine.

(În acest week-end întunecat şi friguros îmi permit luxul de a mă gândi nu la cărţi, cursuri şi cercetări, ci la unele trăsături de caracter. Îmi dau seama că defectele şi problemele pot să fie atât de subtil îmbrăcate în haine strălucitoare, atât de bine disimulate şi ascunse, încât par calităţi… Cum valorile sunt asezate invers, nu e de mirare ca şi trăsăturile de caracter să fie apreciate invers.)

“Mândria este o trăsătură comună, însăşi natura umană ne poartă spre o astfel de pornire, şi sunt foarte puţini aceia dintre noi care să nu aibă un sentiment de automulţumire, gândindu-se la propriile calităţi, fie ele reale sau imaginare. Orgoliul şi mândria sunt lucruri diferite, deşi de multe ori sunt tratate drept sinonime. O persoană poate fi mândră, fără să aibă pic de orgoliu. Mândria se raportează mai degrabă la propria părere despre sine, în vreme ce orgoliul e legat de modul în care am vrea să fim văzuţi de ceilalţi.” (Jane Austen, Mândrie şi prejudecată, Leda, 2008, p.33).

Studenţii, elevii, profesorii şi colaboratorii sunt invitaţi să participe la acest eveniment! Colectivul tânăr şi entuziast care a organizat cele trei zile de aniversare ale Facultăţii de Comunicare şi Relaţii Publice a pregătit un program interesant: astăzi (marţi) “Ziua porţilor deschise”, prezentarea ofertei educaţionale; mâine (miercuri) concurs între studenţi, cu premii (cu concurenţă mare ); joi este ziua experţilor, “Comunicator 2008″, începând cu ora 10,00. Programul poate fi vizualizat pe site-ul facultăţii.

Într-una dintre cărţile pe care le citesc găsesc o clasificare a stilurilor de ataşare: acestea s-au format în funcţie de modul în care au reacţionat bazele sigure din copilărie şi adolescenţă (baza sigură – persoana la care individul s-a raportat ca la un element de suport afectiv).

a) Stilul sigur. Este stilul ideal, îl găsim la cei care pot trata oamenii şi situaţiile cu niveluri adecvate de încredere şi autoreglare emoţională. Sunt conştienţi de modul în care acţionează şi de modul în care reacţionează ceilalţi. Managerii cu acest stil sunt cei mai eficienţi, pentru că creează un sentiment de încredere şi siguranţă.

b) Stilul nesigur sau neliniştit. Cei cu un astfel de stil îşi fac griji şi sunt dominaţi de îndoială şi de neîncredere, concentrîndu-se prea mult asupra aprobării celor din jur. Managerii cu un astfel de stil le comunică şi celorlalţi frica şi anxietatea şi nu pot reprezenta o bază sigură pentru echipă.

c) Stilul singuraticului independent. Cei cu acest stil evită legăturile emoţionale şi orice seamănă a dependenţă sau capitulare, pentru că nu au avut niciodată legături afective şi le este frică să se ataşeze, nu au încredere în oameni. Managerii cu acest stil se concentrează excesiv asupra obiectivelor, realităţilor şi faptelor, şi blochează legăturile necesare pentru constituirea unei echipe performante.

d) Stilul îngrijitorului compulsiv. Sunt cei care formează legături în principal prin ocrotirea celorlalţi. Energia şi interesul lor se concentrează asupra ajutorului oferit, chiar până în punctul autodistrugerii sau al comportamentelor dăunătoare pentru ceilalţi. Îi pot manipula pe alţii, folosind cuvinte precum “după tot ce am făcut pentru tine…” Managerii cu acest stil pot obstrucţiona fluxul ideilor şi dezvoltarea celorlalte persoane.

e) Stilul dependent ostil. Sunt cei care, imediat ce îşi formează o legătură, resping pe celălalt printr-un conflict. Ei nu ştiu să întreţină legături pozitive şi se protejează prin ostilitate. Evită atât apropierea cât şi despărţirea, relaţiile lor sunt marcate de conflicte ciclice. Managerii cu acest stil creează confuzie prin imaginea lor oscilantă – când prietenoasă, când dificilă- şi folosesc ameninţările ca instrumente pentru manipularea angajaţilor.

Putem recunoaşte destul de uşor toate aceste stiluri la cei din jurul nostru – însă dacă recunoaştem stilurile b, d, e la manageri, atunci organizaţia are o problemă

A fost odată ca niciodată, un calculator care avea o stare de sănătate (în sfârşit) normală. Avea ceva probleme cu memoria vizuală, nimic ireparabil – oricum, în viaţa solicitantă a prietenei lui, el era din nou o ancoră stabilă.

Însă şi peste calculatoare, ca şi peste oameni, nenorocirea vine brusc… Într-o dimineaţă calculatorul se trezi arătînd groaznic, cu o figură complet decolorată, şi cu o paralizie cerebrală care îl invalida parţial. Mai comunica deocamdată cu lumea, dar într-un mod schimbător.

Ce era de făcut? Doctorul de familie era în America, iar prietenul doctorului de familie nu mai era prin preajmă. Doctorii care îl internaseră prima dată în spital aveau foarte multe solicitări. Mai rămăsese doar marele chirurg care făcuse ultima operaţie cu laser, de la distanţă. Prietena ceru o părere oricât de sumară la telefon. Consultaţia a fost scurtă: specialistul înregistră simptomele, dădu instrucţiuni pentru o probă de reflexe, după care diagnosticul rămase grav: se părea că existau nişte viruşi noi la care vaccinele de până acum nu ofereau protecţie. Şi da, în mod sigur era necesară o nouă spitalizare.

Spitalizare!? Dar cum? Problema nu ar fi fost că trebuia internat într-un spital privat (până acum fusese doar în spitale gratuite, de stat) însă – transportul, lipsa comunicării cu exteriorul…Aşadar, mai trecură două săptămâni. Calculatorul, capricios ca orice bolnav cronic, controla toate ieşirile prietenei sale în spaţiul virtual. “Vrei sa intri pe blogul X? Nu îţi dau voie – ai voie, în schimb, pe blogul lui Z. Ai voie pe forumul a*****.ro, dar nu ai voie pe messenger. Şi nu ai voie decât la două adrese de mail din trei. Şi aşa aveai prea multe!”

Soluţia logică se ivi destul de repede. Calculatorul trebuia să capete un frate mai mic până când se însănătoşea. Şi, chiar şi după refacere, poate că existenţa unui frate ar fi ajutat să nu mai fie atât de solicitat şi de stresat (poate că se îmbolnăvise de stres, de fapt?).

Se dovedi, însă, că nici măcar calculatoarele nu se nasc uşor. Maternităţile erau uşor ermetice, cum şade bine organizaţiilor din domeniul sănătăţii electronice, aşa că naşterea programată întârzie aproape două săptămâni. Iar când se produse în sfârşit (la o maternitate populară şi supraaglomerată, bineînţeles) noua lui familie nu îndrăzni nici să îl atingă… să apară un pediatru care să îl vaccineze, mai întâi! Altfel, nici calculatoarele nici oamenii nu sunt feriţi de viruşii periculoşi din lumea modernă.

Am aderat greu la această nouă componentă a brandului bucureştean. Nu de alta, dar anii trecuţi mă gândeam că petrec prea mult timp în sala de curs şi în faţa calculatorului, iar drumurile între ele ar trebui să însemne o pauză. Însă de anul acesta priveliştea oferită călătorului a devenit apocaliptică. Cei care suferă de claustrofobie sau de fobia mulţimii experimentează forme noi ale problemelor lor interioare: să fii “prins” ore în şir în autobuz, lângă tovarăşi de drum străini şi indiferenţi, sau să vezi străzile transformate în râuri multicolore de maşini care curg cu o încetineală enervantă. “Fobia din autobuz” ia forme mai grave decât în cazul celor care conduc maşini: aceia stau comod şi măcar au o preocupare…Oricum, sufocarea străzilor a adus şi un efect pozitiv pentru călătoriile cu autobuzul: s-au triat automat cei care călătoreau din obligaţie de cei care călătoreau doar de plăcere sau de plictiseală. La orele de circulaţie maximă nu se mai află în autobuz decât cei care nu au de ales.

Aşadar…după ce am privit o vreme cu invidie pe cititorii de cărţi (romane clasice sau moderne, cărţi poliţiste, literatură spirituală) am capitulat din raţiuni de eficienţă: timpul pierdut era prea mare. Şi în fond, numai relaxare nu era…acum îmi selectez dinainte titlurile pe care aş vrea să le am la mine (de obicei citesc mai multe cărţi în paralel) ţinând cont şi de lungimea drumului. Merg în Polizu? Drumul e mai scurt, să iau Soluţionarea conflictelor şi creşterea performanţei, pe care aproape am terminat-o. Merg în Povernei? Pot să iau Grupurile în organizaţii, e mai densă şi se citeşte încet – în nici un caz nu rămân fără “material” în blocajul de la Cişmigiu sau Galeriile Orizont. Merg la Centrul Nato? Drumul e mediu ca lungime: pot să iau Verbal Behavior Approach (mai am cam un sfert). Am şi una-două rezerve, din alte registre literare…nu îmi lipseşte decât atmosfera plăcută de la Biblioteca Centrală Universitară, în care nu am mai reuşit să intru de ani de zile. Însă pot să mă detaşez şi să îmi închipui că mă aflu acolo…