Ştiu că există obiectiv, această criză financiară. Nu reuşesc să am o idee clară despre amploarea blocajelor în lanţ care s-au întâmplat (nu sunt specialist în finanţe, nici în economie) aud însă că ele există într-adevăr. Totuşi…în mod reflex, aplic grila de analiză din teoria crizelor. Orice criză de sistem/organizaţională este o criză de comunicare şi o criză de imagine (ele se determină şi se includ una pe alta, de la stânga la dreapta). Observăm cum antreprenorii şi managerii sunt marcaţi de lipsa de lichidităţi şi de necesitatea de a-şi “reduce motoarele” forţat uneori. Unii dintre ei aveau proiecte în curs de realizare pe care le stopează sau renunţă. Alţii aveau operaţiuni financiare care se blochează în derulare, investiţii sau achiziţii la care renunţă de teama de a nu rămâne în pagubă. Deci, activitatea unor organizaţii se restrânge, în unele cazuri din prudenţă sau calcul. Şi aşa începem să observăm că lanţul cauzal funcţionează şi invers, crizele de imagine determină/ întreţin crizele organizaţionale, sau cele de sistem…
În cazul nostru, angajaţii sunt cei mai afectaţi de criza de imagine…ei nu văd concret blocajele financiare. Nu sunt factori de decizie şi nu pot sugera soluţii sau implementa schimbări în sensul dorit. În schimb, trăiesc cu frica în sân că mâine vor fi concediaţi, şi nu vor găsi nimic de lucru pentru că toate firmele îşi reduc activitatea. Mai mulţi dintre ei îşi construiesc planuri B despre ce vor face dacă rămân fără lucru: pentru prima dată “lumea de afară” nu mai este o opţiune. Pentru ei, criza de imagine devine o criză personală…
Mă gândeam la asta ieri, când am cumpărat un suvenir de primăvară de la o tarabă. Vânzătorul mi-a mulţumit exagerat, cu invitaţia de a reveni şi eventual de a “comanda” noi sortimente. Am recunoscut la el, dintr-o privire, starea de spirit pe care o numesc deja ”îngrijorare de criză”. Hm…m-am gândit în timp ce plecam. Iată cum stările interioare sunt mai puternice decât cele reale. Nu este de mirare că gândurile atrag realul…
Este absolut ciudat contrastul de modele culturale pe care îl vedem în mozaicul firmelor autohtone. Pe de o parte, există organizaţiile multinaţionale cu model cultural de import şi structură orizontală în care predomină puterea de expert şi cultura tip Sarcină (pe alocuri, tip Persoană). Pe de altă parte, există un alt model de firme (tot de mari dimensiuni) în care viziunea managerială este de tip balcanic sau oriental. Structura este piramidală, cultura de tip Rol sau Putere, iar influenţele personale se construiesc, după caz, conform poziţiei faţă de topul ierarhiei sau conform apropierii de “centrul pânzei de păianjen”. Pentru că puterea de expert are un rol minor, motivarea este exclusiv materială iar comunicarea internă se desfăşoară haotic, se întâlnesc fel de fel de anomalii (directori fără nici o ocupaţie, vânzarea şi distribuţia care se desfăşoară la nimereală, greşeli şi pagube care se întâmplă pe fondul lipsei de responsabilitate şi implicare a unor angajaţi din poziţiile de mijloc, etc. ). “Nu găsesc nici angajaţi, nici directori competenţi şi serioşi”, se plâng directorii generali. Problema este că paternalismul atrage, conform “legii atracţiei”, un anumit tip de angajaţi: executanţi şi nu creatori, fără dorinţa de a se implica, complet detaşaţi de organizaţie şi cu convingerea că munca reprezintă o constrângere. Fiecare manager are angajaţii pe care îi merită…şi fiecare manager va avea angajaţi exact aşa cum îi creşte.
O trăsătură în acest tip de organizaţii este perspectiva confuză faţă de marketing şi relaţii publice. Strategiile de vânzare sunt alcătuite invers, de la coadă la cap şi cu îngrădiri care pornesc de la detalii nesemnificative, iar relaţiile publice sunt considerate ca un domeniu “de reprezentare” şi nu de fond, o cosmetizare sau o faţadă cât mai acceptabilă care maschează problemele din interior. Iar consultanţa – ce să mai vorbim despre consultanţă?! Există aşa ceva?…Are vreun rost?…
Pentru generaţia 70 este un prilej de uimire continuă să contemple dezvoltarea noilor generaţii. Generaţiile “mijlocii” sunt ale oamenilor pentru care timpul a curs şi curge mai domol decât acum – pe când cele care vin sunt din secolul supervitezei. Aşadar, generaţiile vechi şi mijlocii privesc noile generaţii cu surprinderea unui om care vede trecând pe lângă bicicleta pe care pedalează cu oarecare detaşare, un supersonic. Dar nu numai viteza de reacţie şi de mişcare surprinde la “oamenii cei noi”. Ci schimbarea radicală a limbajului, modului şi mai ales a mediului de comunicare. Mai precis, epoca studentului entuziast care aplauda la “scenă deschisă” prelegerile profesorilor celebri a rămas undeva în istorie. Feed-back-urile tăcute şi invizibile însă rapide şi la unison au devenit o regulă.
În fiecare an în care lansez proiectul Intelligent Communication o fac cu o oarecare emoţie. Nu poţi să ştii dinainte dacă o colecţie de oameni tineri (promoţiile diferă destul de mult între ele, ca nivel şi dispoziţie) vor agrea o idee oarecare (chiar dacă ea s-a dovedit viabilă în anii anteriori).
Însă răspunsul din seara aceasta a venit prompt şi cu o viteză mai mare decât la promoţiile anterioare: la numai câteva ore după lansarea proiectului în sala de curs, locurile au fost ocupate integral…ăsta da, record . Să dorim succes echipelor Intelligent Communication, de aici şi de pretutindeni!
Astăzi am răsfoit o carte care este în vogă printre foştii şi viitorii antreprenori, The Tipping Point, de Malcolm Gladwell. Nu am citit-o integral pentru că am înţeles despre ce este vorba şi nu m-a tentat să o citesc pe îndelete. Best sellerurile, fie ele şi din literatura de afaceri, mă dezamăgesc prin faptul că prezintă o recompunere a unor noţiuni cunoscute într-un alt complex, cu o altă denumire – iar restul cărţii nu este altceva decât broderie narativă pe marginea modelului rebotezat. Dar să redau un rezumat, ca să se înţeleagă despre ce este vorba (dailybusiness.ro) Pentru ca o idee sa aiba forta unei epidemii are nevoie de un conector, un expert sau un vanzator (adica de o persoana cu o inzestrare sociala rara) de un factor de aderenta, adica de o cale simpla de a o face irezistibila, si de un context propice transmiterii ei.
Da, numai că în loc de Legea Minoritarilor putem să vorbim despre nişe, în loc de Factor de Aderenţă putem să vorbim despre profilul publicului ţintă, iar în loc de Context putem vorbi despre legea contagiunii sociale. Sigur că da, sună mai plictisitor şi mai puţin misterios decât termenii din carte. Dacă putem complica lucrurile, de ce să nu o facem? Mai ales dacă ies şi bani…
O idee cu care am rămas însă din carte, şi care ar trebui să fie negreşit folosită în programele de comunicare publică, este ideea de epidemie socială. Iar termenii de conector (facilitator al comunicării), expert şi vânzător sunt utili şi ei pentru că indică jaloanele prin care un program de comunicare trebuie să treacă în plan informal pentru a-şi atinge obiectivele. Cu observaţia că în ultima vreme conectorii s-au mutat în spaţiul virtual, în timp ce experţii şi vânzătorii au început să penduleze neconvins între un spaţiu şi altul…
Manualele de comunicare ne învaţă că “sursele informale de comunicare apar şi se amplifică în lipsa unei comunicări formale. O informare corectă reprezintă calea de contracarare a canalelor informale şi deci a distorsionării mesajelor sau a naşterii zvonurilor”. Afirmaţiile acestea, valabile până acum în teorie şi în practică, se răstoarnă complet datorită dezvoltării spaţiului virtual. Respectiv, comunităţile virtuale par să aibă o proliferare scăpată de sub orice control – există o “foame” de a crea grupuri/forumuri şi de a comunica informal mai înainte de a consulta informaţii oficiale. Orice individ, anonim sau nu, cu o poziţie importantă sau nu în plan informal, poate lansa informaţii false. După legi necunoscute, aceste informaţii nelegitime se propagă prin canalele informale virtuale (probabil, având ca motivaţie sociabilitatea). Cert este că organizaţiile pot face prea puţin pentru a preveni sau combate acest fenomen: canalele informale din spaţiul virtual sunt invizibile. Adică, dacă în spaţiul real se poate face sociograma, sau prin observaţie se pot bănui traseele informale pe care se distorsionează mesajele, în spaţiul virtual traseele pot fi complet imvizibile: sunt forumuri/grupuri care nu pot fi detectate, şi se transformă astfel în redutabil adversar al eficienţei organizaţiilor. Poate pare o exagerare, însă câtă vreme are loc acest fenomen, poate fi perturbată şi comunicarea operaţională, nu numai cea strategică, iar organizaţia se trezeşte pusă în situaţii surpriză. Ce este de făcut? Nu se văd prea multe soluţii: o atitudine fermă din partea surselor oficiale (întărirea ori de câte ori este nevoie a informaţiilor oficiale), asigurarea că mesajul formal ajunge la destinatari/angajaţi, obligativitatea consultării surselor formale într-un ritm acceptabil, rapiditatea intervenţiei în cazul unei crize incipiente, şi existenţa permanentă a soluţiilor de “plan B” în cazul în care zvonurile afectează activitatea normală. Adică, flexibilitate, prezenţă de spirit, proactivitate. Multe dintre ele lipsesc total în firmele româneşti .
SUNT: Nu ştiu să spun cum sunt! În ultimii opt ani am descoperit foarte multe lucruri despre mine şi încă mai am nevoie de timp…
AŞ VREA: o minune de la Cel de Sus pentru cineva de lângă mine PĂSTREZ: jurnalele mele de elevă MI-AŞ FI DORIT: să văd mai multe locuri frumoase din ţară şi din afara ei NU ÎMI PLAC: limitele care se pun ideilor bune MĂ TEM: de nenumărate lucruri, dar cred în ajutorul lui Dumnezeu mai presus de teamă AUD: muzica este foarte importantă pentru mine, deşi simţul vizual este mai dezvoltat decât simţul auditiv, cred ÎMI PARE RĂU: când rănesc pe cineva în mod neintenţionat ÎMI PLAC: copiii NU SUNT: rece şi indiferentă DANSEZ: acum 20 de ani se spunea ca aveam talent CÂNT: când nu mă aude nimeni NICIODATĂ nu fac compromisuri RAR: renunţ la independenţă PLÂNG : când mă declar învinsă… NU SUNT ÎNTOTDEAUNA: comunicativă NU ÎMI PLACE DE MINE: când îmi pierd calmul SUNT CONFUZĂ: când încerc să comunic cu o persoană/un public şi se distorsionează mesajul AM NEVOIE: de respect, afecţiune şi încredere AR TREBUI: să fiu mai flexibilă. Să învăţ să fac schimbări mai repede atunci când sunt necesare…
Nu este nici un secret că trăim într-o societate în care principalul “mesaj” promovat este violenţa. Simbolică, nu manifestă…dar ce contează? Violenţa simbolică duce la violenţă reală în cele din urmă. Pe lângă violenţă, mai sunt câteva antivalori promovate, între care la loc de frunte se găseşte indecenţa, indiscreţia, scandalul, incultura, prostul gust. Acestea s-au generalizat într-atât încât au devenit parte din vieţile noastre, chiar dacă mulţi dintre noi nu le acceptam. Următorul şir cuprinde o serie de antivalori perfide care, printr-o vopsire abilă, se deghizează uşor în valori : suficienţa devine “autocunoaştere”, îndrăzneala devine “conştiinţa valorii proprii”, înjurătura devine “vorbit pe faţă”, lipsa de bun simţ devine “sinceritate” ş.a. Şi uite aşa, am reuşit să întoarcem pe dos colecţia normală de valori şi să ne trezim că sufletul social este pe jumătate gri, pe jumătate negru….şi oricum, nu se ştie cum scapă din boala cumplită care l- a lovit.
La toate acestea m-am gândit azi-dimineaţă, în drum spre susţinerea de dizertaţii (azi a fost ultima zi). Un panou stradal din staţia de autobuz înfăţişa parţial o figură de femeie tânără (rujată) iar din colţul gurii se prelingea o picătură de sânge. Textul glăsuia laconic: Excesul de sânge dăunează grav sănătăţii. Reclama era la HBO şi voia să spună (probabil) că sunt filme palpitante (?) cu ingrediente foarte dorite azi (?). Oricum, textul întărea mesajul, nu putea fi vorba de o confuzie. M-am întrebat (pentru a mia oară) cine sunt cei care se ocupă de protecţia noastră a tuturor în asemenea situaţii? De ce nu se sesizează nimeni din oficiu atunci când sunt puse astfel de mesaje vizuale şi scrise în circulaţie? Cum sunt protejate drepturile copiilor, care sunt receptori involuntari ai unor asemenea mesaje? Noi vorbim, noi auzim…
…Este tema pe care mă invită să scriu studenţii de anul III care au câştigat un concurs şi trebuie să construiască un blog şi să îl întreţină (grea misiune ).
Unde este echilibrul între viaţa profesională şi cea personală? Putem formula reguli? Aici atât realităţile cât aspiraţiile sau percepţiile pot să varieze atât de mult, încât avem un continuum: de la cei care pur şi simplu nu doresc să aibă viaţă profesională (femeile care aleg să fie mame sau soţii, sau “şomerii de carieră”) până la extrema cealaltă, oameni care nu au viaţă personală pentru că îşi închină tot timpul construirii unei cariere. Percepţiile din exterior pot să fie variate, ca şi raportul între “imagine şi realitate” (respectiv, pot fi oameni bănuiţi că “îşi sacrifică familia pentru carieră” şi de fapt să aibă o relaţie de cuplu sudată). De asemenea, raportarea la situaţie poate să difere de la individ la individ (oameni cu sarcini lejere dar cu un management prost al timpului, şi care se definesc drept ocupaţi pentru că aşa percep ei autoîncărcarea relativă) sau aspiraţiile (oameni fericiţi cu situaţia pe care o au, chiar dacă sunt supraîncărcaţi).
Să mai observăm că bariera între viaţa personală şi profesională se pune şi în funcţie de vârsta şi de perioada din viaţă şi priorităţile fiecăruia. De exemplu, oamenii trecuţi de 50 de ani pot să aibă problemele de familie rezolvate (copiii mari, relaţia de cuplu foarte veche) şi să dispună de mult timp pentru viaţa profesională: bariera la ei se va muta în acest sens. În timp ce oamenii tineri (care sunt şi părinţii unor copii mici, adesea) vor tinde adesea să mute bariera spre viaţa personală (atât cât se poate, cu pierderea de timp într-un oraş aglomerat cum este al nostru).
Care este situaţia la nivel statistic? Nu cred că în ultima vreme bariera “se mută” mai des spre viaţa profesională, aşa cum am fi tentaţi să credem: viaţa personală se leagă de nevoi psihologice şi indivizii vor găsi mereu modalităţi de a le satisface, indiferent cât de multe solicitări organizaţionale ar avea. Iar echilibrul despre care vorbim nu este nici cauză nici efect al creşterii numărului de divorţuri (acolo cauză este restructurarea valorilor şi instituţiilor sociale, faptul că familia ca instituţie şi relaţiile din interior se reaşează pe baze mai liberale).
Cum va evolua situaţia în viitor? Va rămâne constantă: capacitatea oamenilor de a se implica în viaţa profesională este limitată, cantitativ vorbind. Putem vorbi însă de calitatea vieţii personale. Aceasta, într-adevăr, cu disoluţia valorică despre care vorbeam şi răcirea relaţiilor afective de toate tipurile, calitatea vieţii personale este în scădere (în special la români). Patologia socială intensifică acest proces determinat de fapt de globalizare. Nu îmi face deloc plăcere să mă gândesc la asta, aşa că mă opresc aici
(Mă gândesc să încep o serie de entry-uri despre polaritate. Mereu este o atitudine versus opusul ei, o opinie versus opusul ei, un stil de viaţă versus stilul opus: diversitatea se vede mai bine prin polarităţi. Ba chiar ne frapează, de multe ori vorbim cu oameni care credem că ne seamănă şi de fapt vedem că într-o anumită problemă atitudinea lor este polară.)
Deşi televizorul este pentru mine mai mult un element de fundal, din când în când îmi atrage atenţia emisiunea ”Arena leilor” (la TVR 2). Prima remarcă este că emisiunea convinge pe oricine despre importanţa abilităţilor de comunicare (sunt diferenţe foarte mari între candidaţi la acest nivel: cât de bine ştiu să se prezinte, să-şi esenţializeze ideile, să pareze obiecţiile sau să rezolve o problema printr-un răspuns ingenios, să convingă că au potenţialul necesar pentru a lansa o afacere). A doua însă priveşte diferenţa de mentalitate (evidentă mai ales pentru cineva care a venit în contact mai ales cu mediul instituţional, ca mine) aici termenii din teoria lui Hofstede capătă un contur deosebit de real. În mediul instituţional sunt oameni care preferă câştigul sigur dar mic unui câştig mare dar riscant, programul fix dar lejer unuia imprecis şi imprevizibil în care alternează perioadele inactive cu cele foarte stresante…Iar spiritul antreprenorial şi managerial (aspecte diferite care pentru unii se confundă) variază mult de la un individ la altul. Mulţi oameni (mă gândesc acum şi la mulţi foşti studenţi) pot avea spirit antreprenorial şi iniţiativă, dar le lipseşte gândirea pe termen lung şi consecvenţa. Iar spiritul managerial înseamnă disponibilitatea şi capacitatea de a conduce – este ceea ce observau studenţii care au făcut parte din Intelligent Communication, a conduce o organizaţie înseamnă a lucra cu oamenii…cât de simplu şi de complicat în acelaşi timp…
. Să dorim succes echipelor Intelligent Communication, de aici şi de pretutindeni!
.