Academia Română şi imaginea

Subiectul dezbătut aseară la “Ora de ştiri” a fost dacă Academia Română ar trebui sau nu să se preocupe de imagine…Unul dintre argumentele posibile în favoarea lipsei de preocupare pentru imagine este că “Academia se ocupă de lucruri serioase” şi nu are timp de media, care în ultima vreme caută doar “spectacolul” şi aspecte superficiale. Alt argument posibil ar fi că nivelul preocupărilor cercetătorilor aflaţi în cele peste 60 de institute este mult peste nivelul de înţelegere al cetăţenilor şi nu au cum să facă joncţiunea în spaţiul comunicării. Un alt argument posibil este că imaginea este o tendinţă recentă şi este apanajul firmelor şi agenţiilor de RP cu care Academia nu are nimic în comun. În fine, un alt argument este că ştiinţa şi cultura nu mai sunt valori centrale în spaţiul public şi ca atare nu merită efortul de a comunica, în asemenea condiţii.

Aceste “argumente contra” au fost atinse în dezbaterea de aseară, la care reprezentantul Academiei nu s-a prezentat, fără nici o explicaţie (în stilul binecunoscut al instituţiilor româneşti). Le-am reluat pentru că mi se pare de interes o sistematizare a lor pentru cei care urmăresc comunicarea instituţională. Să vedem în continuare cum se poate răspunde la elementele de mai sus.

a) Activitatea oricărei instituţii este de interes public. Oricât de specifică ar fi activitatea ei, instituţia respectivă ar trebui să se considere “obligată să comunice” pentru că existenţa ei este asigurată de către stat. Prin “obligată să comunice” înţeleg (1) existenţa unui director de comunicare/reprezentant al instituţiei în probleme de comunicare publică şi (2) prezenţa în emisiunile TVR care este televiziunea publică, ori de câte ori există solicitări.

b) Nivelul de informare şi de înţelegere al audienţei este o problemă în orice demers de comunicare publică. Aceasta nu este insă suficient pentru ca o instituţie să renunţe la comunicare. Conţinuturile se pot adapta şi prezenta adecvat pentru nivelul receptorilor, pentru asta există ştiinţa comunicării.

c) Preocuparea pentru imagine este într-adevăr recentă, ceea ce nu înseamnă că este o preocupare frivolă sau numai sfera privată ar trebui să o îmbrăţişeze. Orice organizaţie/instituţie ar trebui să considere comunicarea ca o variabilă importantă pentru realizarea misiunii ei (bineînţeles, am ar fi valabil dacă instituţiile româneşti s-ar întreba care este misiunea lor). Eventual se poate reformula “preocuparea pentru imagine” (care la limită poate să pară superficial) în “preocuparea pentru comunicare”. Imaginea nu este decât rezultatul comunicării organizaţionale: dacă este negativă înseamnă că şi calitatea comunicării a fost slabă.

d) Instituţiile sunt responsabile de menţinerea culturii şi ştiinţei la periferia spaţiului valoric românesc. Este adevărat că au fost alţi factori din evoluţia economico-socială care au avut rolul major în această configurare anormală a valorilor, dar instituţiile au avut o atitudine pasivă faţă de aceste tendinţe. Chiar şi în situaţia actuală, instituţiile ar putea adopta un rol activ care să contribuie pe termen mediu la restructurarea valorică.

În fine, să observăm că într-adevăr imaginea Academiei este neconformă cu realitatea. Eticheta de “dinozauri” (aplicată în mod stereotip de publicul larg în urma lipsei de comunicare despre care vorbeam) corespunde generaţiei în vârstă, o generaţie necesară în asemenea instituţie. Lângă această generaţie există în institutele menţionate o generaţie de vârstă medie şi una de vârstă tânără, ambele dinamice şi competente (am văzut reprezentanţi ai ei la conferinţe, iar colegul meu Andrei este cercetător la unul din institutele Academiei). Nu numai că activitatea lor ştiinţifică este remarcabilă, dar organizaţiile respective au învăţat să câştige fonduri de cercetare şi supravieţuiască din resurse proprii (nu mai sunt acele structuri osificate din perioada comunistă, aşa cum publicul larg încă le percepe). Deci avem situaţia “realitate pozitivă, imagine negativă” dar cum într-adevăr subiectul este periferic pentru media şi sfera publică, e greu de crezut că se va trece curând dintr-un cadran în altul…

 

“Efectul instituţie”

În România, instituţiile ar trebui să fie cele care rezolvă probleme. În loc de asta sunt cele care creează probleme - oricine trebuie să intre într-o instituţie o face cu un nivel de stres ridicat, pentru că e posibil nu numai să nu i se rezolve problema, ci să se creeze o alta (altele) în plus.

Când spun “instituţii” nu mă gândesc doar la cele foarte vizibile şi mediatizate, gen ambasade şi ministere, ci şi la cele de rang mai mic - şcoli, spitale, centre pentru copii cu dizabilităţi, administraţii financiare, primării…la toate, “efectul instituţie” este vizibil. Modul în care comunică (sau mai bine zis nu comunică) cu alte organizaţii şi cu clienţii/publicurile pare să demonstreze bolile cronice şi nevindecabile de care suferă. În mod normal, dacă ar fi fost simple organizaţii, ar fi murit până acum din cauza ineficienţei…dar pentru că o instituţie nu are niciodată concurenţă şi pur şi simplu trebuie să existe, continuă să existe chiar şi când patologia depăşeşte limita absurdului.

O constatare care uimeşte pe observatori este faptul că, luaţi separat, angajaţii instituţiilor pot să nu aibă nimic în neregulă. Pot să aibă o experienţă profesională valoroasă şi unii dintre ei pot să aibă concepţii moderne sau să fie persoane agreabile. Totuşi, la nivel organizaţional, acest grup de oameni ajunge la o eficienţă foarte scăzută. Asta pentru că sistemul de organizare şi cultura organizaţională sunt pe un anumit tipar care asigură perpetuarea aspectelor disfuncţionale. Şi o altă constatare care uimeşte pe observatori este miopia acestor angajaţi (chiar şi a celor mai progresişti dintre ei). Ei se angrenează în probleme cotidiene şi nu se întreabă niciodată dacă instituţia a cărei emblemă o poartă cu satisfacţie îşi îndeplineşte misiunea.

Cu privire la comunicarea instituţională, am vizionat la colocviul de acum zece zile prezentarea unui proiect de cercetare cu tema “Structuri de comunicare în instituţiile din România” coordonat de conf. univ. Adela Rogojinaru de la Universitatea Bucureşti, al cărui rezultat nu este deloc surprinzător: majoritatea instituţiilor au structuri de comunicare dar rolul lor este încă vag, abordarea în cadrul acestor structuri este prea puţin strategică, iar dintre angajaţii care lucrează în interiorul acestor structuri, unii încă nu au absolvit nici o formă de specializare în comunicare sau ştiinţe sociale …

Pe când un proiect de cercetare care să evalueze eficienţa instituţională?

 

Forumurile ca organizaţii informale

…Este o idee de cercetare pe care o am de multă vreme. În ultima vreme formalul şi informalul s-au îmbinat atât de mult în comunicarea organizaţională încât studiul separat al informalului nu mai este considerat de interes. Organizaţiile informale studiate de sociologi (în special de Şcoala de la Chicago) se refereau cu precădere la street corner groups (”găşti”) sau la grupurile deviante. Există însă un tip de organizaţie informală răspândită în ultima vreme - forumul. Oarecum “Cenuşărese” între media sociale de când au apărut blogurile, forumurile nu sunt menţionate prea mult în lucrările de specialitate apărute recent despre new media (de fapt în unele clasificări ale new media nu sunt menţionate deloc). Însă ele reprezintă un aspect foarte interesant de studiat pentru că pot să releve modul în care se constituie şi se dezvoltă organizaţiile informale. Forumurile pot avea: lideri “formali” (administratorii) care “conduc” în mod democratic sau laissez-faire, subgrupuri virtuale, lideri informali sau lideri de opinie, reguli de participare - chiar dacă sunt vagi uneori - care diferă de la un caz la altul. Misiunea acestor organizaţii este transmiterea de informaţii actuale şi de interes pentru utilizatori pe un subiect specific. Forumurile de nişă (chiar acum am un caz concret în minte) pot avea şi “eroi fondatori” şi “eroi culturali” care au rămas în “istoria organizaţiei” deşi au părăsit-o la un moment dat. Un alt aspect interesant cu privire la forumuri este existenţa pe două planuri: public (partea vizibilă) şi privat (pm). Practic, partea vizibilă, deşi aparent informală, funcţionează ca un “plan formal” în timp ce prin intermediul “pm” se creează adevăratele reţele informale, o întreagă încrengătură de relaţii imposibil de detectat “cu ochiul liber”. Expunerea “publică” din partea vizibilă face pe utilizatori, deşi anonimi, să se comporte cu prudenţă în acest spaţiu, care devine cvasiformal. Libertatea contactelor invizibile şi multitudinea căilor de comunicare fac ca spaţiul secundar informal - planul secund al forumurilor - să aibă dimensiuni foarte largi (în organizaţiile reale acest plan secund informal este limitat de întâlnirile faţă-în-faţă posibile) precum şi aspecte complexe (membrii forumurilor pot comunica simultan pe messenger formând “diade”). De aici, particularitatea structurilor informale virtuale: în grupurile reale relaţiile reciproce indică apartenenţa la un subgrup, în grupurile virtuale apartenenţa aceloraşi indivizi la mai multe diade nu duc neapărat la formarea unui subgrup informal.

 

Obstacole şi factori motivatori pentru ascensiunea femeilor în organizaţii

Într-o societate în care identitatea de gen este puternică (precum este şi societatea românească) ascensiunea femeilor în poziţii de manager este dificilă. Prejudecăţile şi stereotipurile se întâlnesc la tot pasul, la cele mai înalte niveluri. Chiar la întâlniri oficiale, seminare şi conferinţe, reprezentanţi ai genului masculin (în special din generaţiile trecute de vârsta mijlocie) “scapă” câte o remarcă nepoliticoasă, o privire superioară sau o anecdotă din seria “femei privite prin ochii bărbaţilor”.

În afară de reproducerea socială a acestei atitudini (care din fericire devine din ce în ce mai slabă sub presiunea importului de valori europene) există probleme obiective în viaţa femeilor care pun bariere în faţa ascensiunii lor în organizaţii (cum ar fi maternitatea şi responsabilitatea lor mai mare cu privire la creşterea copiilor).

În faţa acestor obstacole, tipul de motivare care se dezvoltă în unele cazuri este motivarea prin frustrare. În faţa unor bariere construite artificial, prin etichetare socială, ele răspund printr-o ridicare a nivelului de competenţă. Nu degeaba în România numărul femeilor cu studii postuniversitare şi doctorale este mai mare decât numărul bărbaţilor cu nivel de educaţie similar…ele simt nevoia să demonstreze că prejudecăţile privind rolul social (inferior) sunt nefondate. Şi reuşesc, unele dintre ele plătind un preţ destul de mare (cum ar fi renunţarea la viaţa personală) să urce în ierarhia organizaţională. În poziţia de manager însă, rămân diferenţe indiscutabile în ceea ce priveşte stilul de conducere şi comunicare:

- femeile folosesc mai mult inteligenţa emoţională, bărbaţii mai mult inteligenţa raţională;

- femeile adoptă mai frecvent stilul democratic, bărbaţii mai mult stilul autoritar obiectiv;

- femeile sunt mai lente în decizii şi mai puţin obiective, bărbaţii folosesc mai mult metode sistematice de luare a deciziei;

- femeile sunt orientate spre relaţii în timp ce bărbaţii în poziţie managerială adoptă un stil echilibrat, atât spre sarcină cât şi spre relaţii.

Probabil un sondaj pe această temă în organizaţiile româneşti ar indica o preferinţă pentru un manager bărbat…

 

Patologii ale transmiterii informaţiei pe verticală :)

Mai demult am primit o glumă pe adresa de mail de la una dintre absolventele care îşi pregăteau lucrarea de dizertaţie. Absolventa avea de gând să o spună şi comisiei şi i-am spus că nu ar fi o idee prea bună - însă am reţinut povestea pentru că reflectă foarte bine distorsiunile din comunicarea verticală descendentă.

EXEMPLU DE ,,BUNĂ” COMUNICARE

NOTĂ de la Directorul General către Directorii Executivi:

“Astăzi la ora 11 va fi o eclipsă totală de soare, care va fi observabilă timp de două minute. Având în vedere că acesta este un eveniment rar şi cu totul deosebit, se permite tuturor angajaţilor observarea eclipsei din parcarea firmei între orele 10:30 şi 11:30, unde vom oferi şi o scurta explicaţie despre dinamica eclipselor. Celor care doresc să observe eclipsa le vor fi distribuiţi ochelari de protecţie, la un preţ minim.”

NOTĂ de la Directorii Executivi către Şefii de Secţii:

“Astăzi între orele 10:30 şi 11:30 toţi salariaţii se vor întâlni în parcare. Va urma o eclipsă totală de soare, care va dispare timp de două minute. În schimbul unei sume minime, se poate proteja vederea cumparând o pereche de ochelari speciali pentru eclipsă. Directorul general va ţine o scurtă cuvântare, prin care ne va da anumite explicaţii. Acest lucru nu se
petrece în fiecare zi şi este un eveniment foarte important.”

NOTĂ de la unul din Şefii de Secţie către Seful de Sector:

“Azi Directorul General va ţine o cuvântare despre eclipsă, timp în care va face să dispară soarele timp de două minute. Acesta este un lucru care nu se poate vedea în fiecare zi, aşa că toată lumea să meargă în parcare începând de pe la 10, pâna pe la 11. În schimbul unei mici sume de bani, veţi avea ochelari de protecţie.”

NOTĂ de la Şeful de Sector către Şeful de Echipă:

“Vreo 10 sau 11 persoane să mearga în parcare, unde Directorul General va ţine o eclipsă de soare timp de două minute. Acest lucru n-o sa se întâmple în fiecare zi şi cei care ieşiţi să aveţi nişte bani pregătiţi, pentru că o să vă coste. Şi să aveţi ochelarii cu voi.”

Şeful de Echipă către angajaţi:

“Câţiva dintre cei care poartă ochelari, să meargă în parcare, ca să vadă cum dispare Directorul General timp de două minute. Daca vreţi ca asta să se întâmple zilnic, trebuie să strângem nişte bani !”

De aici se vede importanţa comunicării în scris (care este mai rar folosită în activitatea organizaţională curentă), însă chiar şi aşa pot să apară interpretări şi deformări…mai ales în organizaţiile româneşti în care angajaţii au o imaginaţie bogată. Unii dintre manageri se simt depăşiţi de situaţii de acest gen şi preferă să le gestioneze prin “evadare” în aspectele administrative. Numai că evadarea nu este eficientă, mai devreme sau mai târziu aceste patologii ale informării pot afecta şi bunul mers al organizaţiei. Problema este că managerii români nu acceptă de obicei coaching-ul iar consilierea li se pare un lux inutil, aşa că …organizaţiile plutesc cum pot, în condiţiile date

 

Blogul ca instrument de comunicare internă

În cadrul experimentului didactic “Intelligent Communication” îmi propun, între altele, să demonstrez cum funcţionează un blog ca instrument de comunicare internă. La un curs online de astă-iarnă cu studenţii de la Masterul de Comunicare în Afaceri s-a purtat o discuţie controversată, din care a reieşit că majoritatea nu întrevăd încă potenţialul de folosire al blogurilor (au fost considerate “inutile”, “personale”, “informale”, “pierdere de timp”). Pentru că s-au declanşat ca un fenomen social preponderent informal şi s-au extins ca o modă, foarte mulţi le văd ca pe un element exotic, ca pe un mijloc de exprimare personală şi atât. Aici spaţiul public românesc a rămas din nou în urma spaţiilor occidentale, pentru că la conferinţele cu invitaţi din spaţiul anglo-saxon se reia această temă: a devenit deja o necesitate ca managerul unei organizaţii să deţină un blog (blog profesional, evident). Blogul devine aşadar un instrument de imagine, de identitate organizaţională şi de comunicare internă.

Revenind la experimentul nostru, provocarea va fi destul de mare pentru că membrii “organizaţiei” noastre comunică destul de puternic prin reţelele informale şi deci este de aşteptat ca patologiile să se dezvolte nestingherite…cum s-a întâmplat şi săptămâna trecută, de altfel. Anyway, probabil că orice experiment trebuie să aibă nuanţe proprii! Începe să se scrie o istorie a experimentelor din Facultatea de Comunicare ….

 

Şcoala românească, în derivă

(Din pacate am tastatura defecta si nu pot scrie cu caractere romanesti, voi corecta mai tirziu. Ii sfatuiesc calduros pe studenti sa renunte in toate lucrarile academice la scrisul cu caractere englezesti.)

Pentru mine sesiunile /licenţele /admiterile sunt momente în care mă gândesc  în mod generic  la ”şcoala românească”. S-a vorbit foarte mult şi pe drept cuvânt despre reformele succesive şi despre lipsa de strategie pe termen lung (toate strategiile au fost secvenţiale şi dependente de culoarea politică a guvernelor). Aş vrea sa mă concentrez mai puţin pe această idee şi să fac o scurtă analiză a şcolii româneşti din punct de vedere organizaţional.

Să remarcăm mai întâi o schimbare de ton în proiectul noii  legi a învăţământului cu privire la misiunea şcolii:

- formularea veche (1995) spune ca

„(1) Învăţământul urmăreşte realizarea idealului educaţional întemeiat pe tradiţiile umaniste, pe valorile democraţiei şi pe aspiraţiile societăţii româneşti şi contribuie la păstrarea identităţii naţionale.(2) Idealul educaţional al şcolii româneşti constă în dezvoltarea liberă, integrală şi armonioasă a individualităţii umane, în formarea personalităţii autonome şi creative.”

Iar formularea din proiectul de lege actual sună aşa:

 „(1) Învăţământul urmăreşte realizarea idealului educaţional întemeiat pe valorile democraţiei, ale diversităţii culturale, pe aspiraţiile individuale, sociale şi contribuie la păstrarea identităţii naţionale în contextul valorilor europene. (2) Idealul educaţional al şcolii româneşti constă în dezvoltarea liberă şi armonioasă a personalităţii individului în vederea unei integrări eficiente în societatea bazată pe cunoaştere.”

Deci au apărut ca idei noi diversitatea culturală, integrarea europeană şi societatea bazată pe cunoaştere. Idei noi şi deosebit de bune. Numai că pe fondul problemelor sistemului şcolar mi se pare  ca şi cum am pune o fundă roşie la o cutie veche…fapt este ca sistemul şcolar este în derivă şi nimeni nu reuşeşte să îi dea o direcţie. Ministerul pare a semăna cu un echipaj care încearcă mai degrabă să o facă să plutească, să nu se scufunde, nu să ajungă undeva anume.

Revenind din zona metaforică, să înregistrăm presiunile care se exercită asupra organizaţiei şcoală.

A. Presiunile din exterior:

a. Polarizarea categoriilor sociale, împărţirea în “bogaţi şi săraci” cu o pătura de mijloc puţin consistentă, a dus cu timpul şi la polarizarea şcolilor. Astfel există şcoli “rău famate” prin simplul fapt că sunt situate în zone cu populaţie defavorizată. La celălalt capăt al continuumului există “şcolile situate în zona bună” care îndrăznesc să facă investiţii în baza materială şi informatică. Există şi un tip de şcoală cu profil mixt (îmi povesteau studenţii de la masteratul de Management educaţional) situată în zona rău cotată dar care reuşeşte să aibă un sistem de recrutare a elevilor din zonele “bune” şi astfel să aibă un nivel redus al abandonului şcolar şi al violenţei.

b. Fenomenul despre care se discută tot mai  mult al “copiilor părăsiţi”, al părinţilor care migrează temporar pentru munca în străinătate lăsând copilul în grija bunicilor şi a scolii (cu consecinţe nu numai la nivel psihologic ci şi educativ).

c. Schimbarea culturală: declinul unui sistem de valori şi ascensiunea altuia. Din păcate în noul sistem de valori banul şi posesiunile materiale ocupă locul central….iar cultura autentică şi acumularea de capital educaţional sunt undeva la urmă în topul valorilor…ceea ce minează din start misiunea despre care vorbeam mai sus.

d. Media exercita o presiune directă asupra sistemului educaţional prin promovarea de divertisment ieftin şi violenţă in detrimentul valorilor autentice.

e. Selecţia actuală a elitelor este profund deficitară iar mass media încurajează selecţia negativă. Îmi trimitea cineva pe mail un panseu hilar al lui Gigi Becali la o televiziune privată în care spunea că mai degrabă el este filosof decât un profesor de filosofie care este teoretician…:)). (Ajungi  să te intrebi care este rolul media intr-o societate: de a o ajuta să supravieţuiască sau să se autodistrugă?)

f. Relaţia delicată cu administraţia locală şi cu ministerul/sau cu orice înseamnă autoritate din afara şcolii (de exemplu organizaţiile finanţatoare de proiecte). Relaţiile instituţionale sunt neclare şi profund viciate in România. Instituţiile importante care “au în grijă” alte instituţii de dimensiuni mai mici se comportă paternalist şi eventual punitiv. Inspecţiile şi comisiile din afară sunt privite cu teamă pentru că par a avea scopul de “a identifica greşeli” decât de a acţiona pozitiv şi de a ajuta organizaţia şcoală.

g. Presiunile care se refera la globalizare şi integrare europeană. Societatea bazată pe cunoaştere nu este doar o formulă fără conţinut, ea devine din ce în ce mai vizibilă şi implică adaptarea tuturor organizaţiilor (nu numai a organizaţiei şcoală) la anumite modele de existenţă/valori  (de aici decurg dezvoltarea comunicării virtuale, necesitatea selectării informaţiei, evitarea decalajului informaţional, munca inteligentă şi delocalizată etc). În cazul particular al şcolii avem de-a face cu doua consecinţe ale acestui fenomen: pe de o parte, adaptarea şcolii ca organizaţie la noile tendinţe (delocalizarea activităţii adiţionale a profesorilor şi pe alocuri şi a procesului de învăţare) iar pe de alta parte realimentarea misiunii şcolii (pe care o observam mai sus):  pregătirea elevilor/studenţilor să se facă prin  adaptarea conţinuturilor şi metodelor de învăţare şi formularea de noi ţinte particulare. Să notăm că deocamdată sistemul şcolar (fiind mai degrabă rigid) a răspuns parţial ca organizaţie la acest tip de presiune iar la nivelul de adaptare a conţinuturilor, metodelor şi scopurilor mai deloc…

 B. Presiuni din interior:

a. Selecţia profund deficitară a resurselor umane. Lipsa motivării extrinseci a profesorilor a făcut ca, de-a lungul anilor, resursa umana din învăţământ să se deprecieze. Nu mai devine profesor cineva care are vocaţie ci altcineva care “nu a găsit altceva mai bun”.

b. Corupţia şi atitudinile balcanice promovate la scară largă. Mă întristează să văd că, dintre toate tipurile de masteranzi, profesorii încearcă cel mai mult sa dea cadouri profesorilor care îi pregătesc în ciclul masteral. Asta înseamnă că în ciclurile inferioare această tendinţa a devenit deja o tradiţie şi ei nu cred că pot primi la fel de multa asistenţă din partea noastră dacă nu ar aduce nimic sau ar aduce doar flori (ceea ce nu e adevărat).

c. Dintr-o cercetare făcută recent de mine şi de trei colege în liceele şi şcolile din Bucureşti a reieşit că stilul democratic de conducere este des întâlnit în şcoli, ceea ce este bine, însă  forma de organizare a procesului de decizie este greoaie. Nu există sisteme de informare internă eficiente şi nici o pregătire  prin informare pentru luarea deciziei. Cercetarea a arătat că doar pentru un sfert din şcoli (27%) şi respectiv 25 % dintre licee există o pregătire a luării deciziei (formularea soluţiilor alternative înaintea şedinţei)  în timp ce în 49% din şcoli şi 57% dintre licee se comunică problemele şi se cer soluţii pe loc. Aceasta, plus faptul ca informarea internă se realizează tot cu prilejul şedinţelor, a determinat ca acestea sa fie privite cu antipatie de participanţi şi să nu fie un instrument eficient managerial.

d. Relaţia delicată profesor - elev şi aruncarea responsabilităţilor pentru eşecul educaţiei de la profesori la părinţi şi invers. Având în vedere cele subliniate până acum problemele relaţiei elev/student-profesor devin explicabile. Dilema are soluţii nu în interior şi nici măcar la nivelul relaţiei şcoală- comunitate sau şcoală- părinţi, ci numai la nivel social. Câtă vreme media nu conştientizează rolul educativ pe care il are, şcoala românească nu va avea rolul pe care trebuie să îl aibă în societate.

e. (Aceasta este o presiune mixta, cu cauze interne şi externe). Birocratia pronunţată al cărei model este menţinut de relaţiile instituţionale actuale: frica de controale a dus “mania hârtiilor” la extrem. Există o “frică de semnătură” care are consecinţe multiple: a) traseul hârtiilor este voit neclar şi de aici şi responsabilităţile; b) cei care au nevoie de “hârtii” care par banale au un nivel ridicat de stres pentru ca nu ştiu dacă vor reuşi să ia semnăturile la termen şi c) stresul celor care au răspundere - pentru ca nu ştiu daca ar putea fi traşi la răspundere pentru “vini imaginare” cum ar spune Nichita Stănescu. Deci o parte importantă din timpul şi energia interioară se consumă inutil.

f. Să notăm şi o presiune cu efecte pozitive. Managementul educaţional a început să se dezvolte: managerii şcolari încep să aibă o atitudine mai potrivită cu misiunea lor de a conduce o organizaţie (altfel spus nu mai sunt doar profesori investiţi temporar cu putere legitimă). De asemenea şcoala a început să aibă o atitudine proactiva, de a se gândi la unele probleme din faza incipienta.

 

 

Comunicatori şi psihologi/sociologi în organizaţiile din România

Atât la trainigurile la care am fost invitată ca instructor cât şi în contactele profesionale pe care le-am avut, am remarcat o separare între două categorii de practicieni. Comunicatorii aparţin de obicei unui anumit tip de oameni (dinamici , joviali, sociabili, interesanţi, expresivi) iar psihologii/sociologii, unui alt tip de oameni (analitici, reflexivi, reţinuţi, metodici). Ceea ce e interesant este că cele două categorii se intersectează rareori: persoane care să fie simultan capabile să facă analiză şi diagnoză organizaţională precum şi comunicare în organizaţia respectivă sunt rare. Viziunile celor două categorii asupra organizaţiei şi a rolului lor în organizaţie diferă sensibil. Comunicatorii sunt adesea convinşi că sunt simpli executanţi şi nu trebuie să îşi construiască o viziune strategică, nici să cunoască problemele organizaţiei şi să contribuie în mod activ la rezolvarea lor. Această atitudine înseamnă o menţinere  voluntară în rolul de tehnician (după clasificarea lui Cutlip, Center şi Broom, Effective Public Relations). Pe de altă parte, se manifestă o lipsă de interes evidentă pentru perfecţionarea în analiza organizaţională: comunicatorii nu sunt interesaţi să cunoască mai multe elemente de teoria organizaţiilor, de sociologie şi psihologie organizaţională, deşi sunt elemente care i-ar ajuta enorm în practică. Specialiştii în ştiinţe sociale din organizaţii (includ aici şi consultanţii) sunt capabili să dezvolte modele complicate pentru perfecţionarea organizaţiei dar nu ştiu să folosească adecvat comunicarea internă ca instrument de intervenţie şi  să folosească schimbările propuse ca puncte specifice petru construirea identităţii şi imaginii organizaţiei. Lângă cele două categorii se cuvine să plasăm managerii din organizaţiile româneşti, care adesea consideră ambele domenii ca fiind mai degrabă ”impuse” decât cu adevărat utile, deci le acordă un interes episodic. Astfel încât, din opoziţia relativă a acestor categorii, organizaţiile au mai degrabă de pierdut decât de câştigat.