Este absolut ciudat contrastul de modele culturale pe care îl vedem în mozaicul firmelor autohtone. Pe de o parte, există organizaţiile multinaţionale cu model cultural de import şi structură orizontală în care predomină puterea de expert şi cultura tip Sarcină (pe alocuri, tip Persoană). Pe de altă parte, există un alt model de firme (tot de mari dimensiuni) în care viziunea managerială este de tip balcanic sau oriental. Structura este piramidală, cultura de tip Rol sau Putere, iar influenţele personale se construiesc, după caz, conform poziţiei faţă de topul ierarhiei sau conform apropierii de „centrul pânzei de păianjen”. Pentru că puterea de expert are un rol minor, motivarea este exclusiv materială iar comunicarea internă se desfăşoară haotic, se întâlnesc fel de fel de anomalii (directori fără nici o ocupaţie, vânzarea şi distribuţia care se desfăşoară la nimereală, greşeli şi pagube care se întâmplă pe fondul lipsei de responsabilitate şi implicare a unor angajaţi din poziţiile de mijloc, etc. ). „Nu găsesc nici angajaţi, nici directori competenţi şi serioşi”, se plâng directorii generali. Problema este că paternalismul atrage, conform „legii atracţiei”,  un anumit tip de angajaţi: executanţi şi nu creatori, fără dorinţa de a se implica, complet detaşaţi de organizaţie şi cu convingerea că munca reprezintă o constrângere. Fiecare manager are angajaţii pe care îi merită…şi fiecare manager va avea angajaţi exact aşa cum îi creşte.

O trăsătură  în acest tip de organizaţii este perspectiva confuză faţă de marketing şi relaţii publice. Strategiile de vânzare sunt alcătuite invers, de la coadă la cap şi cu îngrădiri care pornesc de la detalii nesemnificative, iar relaţiile publice sunt considerate ca un domeniu „de reprezentare” şi nu de fond, o cosmetizare sau o faţadă cât mai acceptabilă care maschează problemele din interior. Iar consultanţa – ce să mai vorbim despre consultanţă?! Există aşa ceva?…Are vreun rost?…

Anunțuri