manageri şi angajaţi


Caracteristicile din ce în ce mai pronunţate pe care le au contingentele recente (Generaţia Net)  pun în încurcătură pe angajatorii români. Absolvenţii (liceu/facultate, aproape nu mai contează) au ca trăsături comune: haosul din spatele unor termeni profesionali pe care i-au prins doar ca denumire, căutarea de shortcut-uri peste etape, draparea superficialităţii în „creativitate”, raportul nerealist între competenţele lor şi aşteptările de salariu şi, nu în ultimul rând, dorinţa de independenţă – visează la business-uri despre a căror proiectare nu ştiu nimic…doar că ideea li se pare seducătoare! (mi-a plăcut întrebarea pusă luni la Arena Leilor unei candidate care voia să înfiinţeze o cafenea: Dar ai lucrat într-o cafenea, ai petrecut o vreme acolo, să studiezi lucrurile din interior?...răspunsul a fost bineînţeles nu) O altă problemă este că nu îşi dau seama de  nivelul  slab pe care se află – context în care pretenţiile nefondate cresc…Iar aspectele de care s-au plâns cel mai frecvent managerii cu care am vorbit (discuţie informală, nu cercetare elaborată) se referă la relaţia lor cu locul de muncă: neseriozitate, inconsecvenţă, lipsă de responsabilitate, orientare neclară (nu ştiu ce vor) şi destul de puţină disponibilitate de perfecţionare.

Recent le-am spus studenţilor că, dacă ar trebui să recrutez candidaţi pentru angajare, aş ezita serios între promoţiile 2010 şi promoţiile 1990, pentru că ultima (deşi întârziată pe comunicare, neobişnuită cu new media) are multe semne de plus la: tenacitate, responsabilitate, putere de muncă şi disponibilitate, o evaluare corectă a competenţei şi efortului investit, echilibru psihic…iar pentru domeniul comunicării, o mai bună cunoaştere a limbii române.

De altfel, nu am îndoieli că situaţia dificilă de pe piaţă îi va trimite şi pe unii şi pe alţii la  studii, nu neapărat formale (Generaţia 70 – să se dezmorţească, iar Generaţia Net – să acumuleze ceea ce nu au învăţat la timp, în şcoală). Spre deosebire  de 1989, piaţa a crescut destul de mult şi vor rămâne în joc doar oamenii care sunt capabili să facă ceva  (clar) şi afacerile care au fost bine gândite.

În lumea în care trăim, consilierea este mai mult decât o provocare, este un job imposibil (sau mă înşel eu?!)…Întâmplarea a făcut să aud/asist la mai multe relaţii tip consilier-manager (nu din sfera academică, ci din sfera privată: acolo mizele sunt mai mari şi jungla luptei pentru putere, mai dură). Fără excepţie, modelul este acelaşi: conducătorii de imperii sunt atât de obişnuiţi să controleze pe ceilalţi ( „ei ştiu ce este cel mai bine”) încât, orice alte ingrediente suplimentare ar fi proiectate din partea lor (bunătate, generozitate, compasiune) nu reuşesc să fie decât nişte condimente palide sau nişte variaţiuni pe o temă centrală. Pe fondul consistent de obişnuinţă a dominaţiei, este greu  pentru consilierii de orice natură să strecoare idei, pentru că: (a) managerii sunt obişnuiţi să se exprime primii şi exprimarea poate să înghită trei sferturi din timp; (b) orice întâlnire în care acceptă să primească sfaturi antrenează din partea managerilor o atitudine tip justificare; (c)  consilierii sunt subiect de evaluare şi suspiciune continuă în privinţa nivelului, loialităţii şi intenţiilor faţă de cel consiliat; (d) sugestiile trebuie îmbrăcate cu grijă în haine inofensive şi strecurate cu o anumită densitate (orice influenţă prea apăsată ar fi respinsă în bloc); (e) dacă sugerează o schimbare, cum este şi normal în multe situaţii, s-ar putea să nu aibă succes;  (f) inegalitatea face ca relaţia să alunece uşor în ipostaza ineficientă de confidenţă. De aceea este atât de rară, la nivel profesionist, această ocupaţie…

 

Spuneam mai demult că managementul este cu totul altceva decât îşi închipuie angajaţii. Exerciţiul puterii şi al controlului este o probă spirituală. Ce face cineva când se trezeşte cu puterea în mână? Cum reacţionează faţă de greşelile angajaţilor? Cum reuşeşte, până la urmă, să îi facă să lucreze – căci nimeni nu poate fi făcut să lucreze cu forţa, şi câtă vreme nu îi place  ceea ce face va lucra cu lehamite, iar produsul activităţii va fi slab calitativ? Şi cum gestionează provocările, ispitele, falşii devotaţi care nu vor decât să profite?…Întrebări la care se cere nu numai un răspuns, ci şi decizii şi acţiuni.

Din aceste răspunsuri se construieşte o organizaţie, piatră cu piatră…astfel încât fiinţa colectivă ajunge până la urmă să fie după chipul şi asemănarea cui o conduce. Un analist experimentat poate să spună, după problemele organizaţiei, care sunt problemele „creatorului” ei. Ideea este valabilă chiar şi în cazul managerilor care conduc de puţin timp, pentru că nu ajung întâmplător în poziţia aceea: contextele asemănătoare se atrag…Aşadar, dacă managerul fuge de sarcini, la fel vor face şi angajaţii. Dacă managerul fuge de relaţii interpersonale, în organizaţie se va replica această problemă. Dacă managerul are pretenţii dar nu îşi vede defectele proprii, în organizaţie se vor naşte conflicte din pricina rigidităţii angajaţilor…şi aşa mai departe. Atât de complicată, relaţia aceasta inefabilă…

 

Soţii Epurianu (Cătălin şi Daniela) reprezintă o componentă aparte a acestui tablou de grup cu absolvenţi, pentru că sunt exemplul cel mai bun despre modul în care Facultatea de Comunicare poate să schimbe destinul unei familii. Astăzi, redau începutul lucrării de dizertaţie pe care Cătălin Epurianu (absolvent succesiv a două mastere) a susţinut-o în 2006 pentru diploma de Comunicare în Afaceri:

Organizaţiile sunt oamenii dinăuntrul lor. Oamenii sunt cei care conferă identitatea organizaţiei. Am încercat să schimbăm organizaţii schimbând structuri şi procese, dar de fapt oamenii trebuiau schimbaţi. Odată cu înlocuirea oamenilor se vor petrece şi schimbările necesare în structuri” (Benjamin Schneider, 1997)

Probabil că nu există individ pe lumea aceasta care să nu fi visat la o bună înţelegere cu ceilalţi, la un mod de comunicare care să ne permită să spunem şi să înţelegem totul, să ne înţelegem între noi, să putem împărtăşi ce este mai personal şi mai aparte. Oare câţi dintre noi nu am privit ca pe un nou început fiecare schimbare a locului de muncă? De fiecare dată reîncepeam cu entuziasm „aventura” comunicării cu noii colegi, sperând că imaginile din mintea noastră despre cum ar trebui să arate relaţiile dintre oameni să-şi găsească materializarea. Dar viaţa nu ne permite relaţii atât de complete. De cele mai multe ori lumea noastră interioară este una secretă, impenetrabilă. Este un teritoriu vast, plin de experienţele, de gândurile, de sentimentele noastre din care nu împărtăşim decât o mică parte. Nu împărtăşim pentru că nu vrem sau nu putem. Suntem mult mai mult decât ceea ce arătăm, decât ceea ce comunicăm, marele câştig al fiecăruia dintre noi constă în a împărtăşi cu ceilalţi ceea ce suntem.

Mediul economic, social şi politic în care trăim este departe de a ne oferi exemple demne de a fi urmate. Nu trebuie să fii analist politic, economic ori specialist în comunicare ca să poţi observa că în România se face foarte rar distincţia dintre o persoană si instituţia unde aceasta îşi desfăşoară activitatea. Traversam o mai mult sau mai puţin ciudată perioadă a „omului-instituţie”, imagine nefericit întregită de o alta care reuşeşte  să-şi facă loc din când în când, cea a „instituţiei-om”. Trăim vremuri în care „manageri” de fabrici, spitale sau şcoli privesc organizaţia pe care ar trebui să o conducă spre performanţă ca pe un teritoriu personal pe care îşi pot manifesta din belşug voinţa sau umorile, şi de care pot dispune oricând după cum doresc, iar personalul angajat ca pe nişte slugi incompetente ale căror unică menire este satisfacerea orgoliului directorial şi a nevoilor familiei „conducătorului suprem”. Ne confruntăm cu un model cultural potrivit căruia managerul se pricepe la toate şi mai ales trebuie să controleze strict tot ceea ce se întâmplă în jur, reamintindu-le celorlalţi continuu cât de deştept şi de valoros este.


După cum spuneam adineaori, Laura Nedea este un dublu absolvent al Facultăţii de Comunicare. Aşadar, era datoare să scrie două postări 🙂 : ceea ce a şi făcut, revenind pe o temă care a mai fost tratată până acum pe blogul acesta, stilul de conducere. În această postare, noţiunea este încadrată într-o perspectivă mai largă, aceea a rolurilor sociale şi a conformismului.

Rolul social este un model de comportament asociat unui status sau unei poziţii sociale, presupunând drepturi şi datorii derivate din statusul indivizilor, prevăzut în sistemul social din care fac parte. Implică anumite aşteptări din partea celorlalţi privind comportamente specifice asociate cu statusul individului. Rolul este rezultatul unei interacţiuni între normele şi modelele impuse unei anumite poziţii sociale şi personalitatea subiectului ce particularizează acel rol.

Petru Iluţ (Iluzia localismului şi localizarea iluziei, Iaşi: Polirom, 2000, p. 40) explică: „rolurile şi cerinţele de rol, prescrise social, sunt tratate de psihologia socială îndeosebi ca aşteptări reciproce de rol […]. Rolurile apar, aşadar, drept concept ce exprimă relaţiile dintre indivizi şi cele mai multe sunt direct complementare, aproape fiecărui rol corespunzându-i un contra-rol: profesor-elev (student), soţ-soţie, şef-subaltern”. Există un raport de majoritate-minoritate, în sensul reflectării binare a fiecărei categorii, ca reproduceri ale aceloraşi trăsături „majore” la scară mică în categoria „minoră”: mai mic, mai puţin, mai încet etc.

Cu cât o societate este mai tradiţională, mai profund separată în subculturi de roluri distincte (Enăchescu, Constantin, Tratat de psihologie diferenţială, Iaşi: Polirom, 2009, p. 61), cu atât îşi va susţine mai puternic prin mecanisme sociale „normalitatea”, definind-o mai strict, inclusiv în planul categoriei majore şi al categoriei minore, descurajând transgresiunile, încălcarea aşteptărilor, gratificând identificarea cu propriul rol, reiterând graniţele conceptuale şi raportul de majoritate-minoritate ale rolurilor prin comportamente simbolice frecvente/explicite. Autodefinirea neproblematică într-o categorie sau alta conduce la mulţumire personală, prin conformare performantă, acceptare şi succes pe criteriile rolului de apartenenţă. Ieşirea din limitele rolului, fie doar prezumtivă, este considerată dezechilibru şi sancţionată prompt, inclusiv prin acţiuni preventive, readucând în discuţie consecinţele transgresiunii, reactualizând sistemul de recompense şi sancţiuni (mergând până la excludere). Acest sistem este utilizat extensiv în sistemele închise, tradiţionale, unde rigiditatea definiţiilor face parte din programul de autoconservare.

În aceeaşi categorie încadrăm stilul tranzacţional de conducere, orientat spre îndeplinirea sarcinilor, bazat un schimb de beneficii sau pedepse, în funcţie de îndeplinirea obiectivelor. Acestui stil îi este preferat stilul transformaţional, în care liderul este un model care inspiră şi conduce spre dezvoltarea personală a celor ce decid să-l urmeze. Rolul social îşi pierde rigiditatea, categoriile devin permeabile, iar relaţia de minoritate-majoritate nu mai presupune permanenţa protejată de sisteme de pedepse, ci convingere. Minorul tinde către major, aspiraţia este încurajată şi nu sancţionată, iar transformarea, ca formă de dezvoltare, este scopul ambelor categorii şi devine posibilă datorită unei relaţii de încredere (sau credinţă, dar aici începe alt capitol..).


Laura Nedea

Tocmai am terminat de citit un raport interesant scris de colegul meu Valeriu Frunzaru, o cercetare calitativă pe tema  siguranţei în activitate în organizaţiile productive. Ei bine, una din problemele acestor comitete  de siguranţă (poate ar trebui alt nume) este că trebuie să facă lobby intern pe această temă atât de importantă. Adică, trebuie să vă convingem pe voi, managerii, să vă ocupaţi de protecţia lucrătorilor.  Şi, din interviuri, se  înţelege că acţiunea de persuasiune nu se poate face decât ca grup – altfel, ca acţiune individuală, chiar prin reprezentare,  nu are sorţi de izbândă. O altă problemă, „neconştientizată” aş zice, este faptul că angajaţii nu se învrednicesc să ceară ceva, în general. Conceptele de „drept” şi „cerere” sunt viciate în relaţia managerilor cu angajaţii: sau managementul este văzut ca o instanţă care „dă” ceva (poate vrea, poate nu vrea) sau relaţia nu este aşezată pe o comunicare sănătoasă: dar de ce să cer ceva, poate îl deranjez şi se supără. Şi din păcate, managerii chiar se supără uneori: este tare lung drumul managementului românesc dinspre dominaţie/antagonism spre parteneriat cu angajaţii…

Şi acum să transfer perspectiva cu un nivel mai sus, la grupurile  care încearcă să facă lobby fie pentru adoptarea unei legi, fie pentru aplicarea unor legi rămase pe hârtie (eu am făcut parte dintr-un astfel de grup, anul trecut). Mai întâi, este greu de constituit un grup care să înţeleagă că are nişte interese comune: cei care suferă dintr-o anumită lipsă  o consideră o problemă personală şi nu sunt dispuşi să investească energie în proiecte de grup,  din scepticism. În al doilea rând, este greu ca membrii grupului să şi comunice în exterior prin identitatea lor de grup (să folosească termenii de noi, problemele noastre).(…) În fine, la celălalt pol al diadei, reprezentanţii autorităţilor au ajuns în faza în care ascultă, iau act şi fac promisiuni…dar în final, nu se vede nici o schimbare.

În final, nu degeaba lobby este un termen străin şi intraductibil! Şi nu degeaba sensul este cu totul tulbure şi suspect, chiar şi pentru practicienii din comunicare…

La fel ca o moaşă, îmi câştig traiul aducând pe lume copii, cu singura diferenţă că la mine copiii sunt campaniile publicitare. (David Ogilvy, Confesiunile unui om de publicitate, Humanitas, 2009). Pentru  mine, cartea aceasta se înscrie în categoria cărţi de aur pentru profesionişti. Nu pentru că autorul este vestit în lumea comunicării, ci pentru valoarea ei intrinsecă, de instrument în lucrul cu oamenii şi cu propria viaţă în încercarea de a produce proiecte de valoare. Lectura cărţii surprinde prin două constatări: lumea în care trăim s-a schimbat iremediabil, în numai câteva decenii. Nici comunicarea, nici publicitatea, nici relaţia cu clienţii, nu mai sunt ce erau în anii pe care îi descrie David Ogilvy. Şi totuşi, învăţăturile lui rămân mai actuale ca niciodată şi capătă o prospeţime nouă într-o lume în care identităţile se diluează atât de mult, încât mulţi oameni nu mai ştiu cine sunt cu adevărat şi se caută cu disperare în afară, în loc să caute înăuntrul lor. David Ogilvy ne învaţă să fim noi înşine şi să ne construim o carieră pornind de la sinceritate şi de la respectul de sine. Respectul de sine înseamnă şi respectul faţă de alţii: nu o dată vedem, în viaţa profesională, oameni aflaţi pe poziţii diverse ca înălţime, cum îşi tratează mizerabil colegii – pentru că nu se respectă nici pe ei înşişi. David Ogilvy ne învaţă că personalitatea înseamnă valoare, muncă, devenire continuă şi afirmare prin ceea ce eşti şi prin ceea ce faci. De aici, multiple inferenţe spre comportamentul cu clienţii, comportamentul ca manager, comportamentul cu publicurile pentru a atinge scopuri profesionale. (S-ar putea să pun cartea aceasta ca obligatorie în bibliografii 🙂 )

Ultimele luni au demonstrat ceea ce aş fi preferat să nu mi se demonstreze niciodată. Până acum am promovat tactica simetriei în relaţii:  fie că este o relaţie profesor- student sau manager- angajat, fie că este o relaţie de prietenie sau de rudenie, mecanismul ar trebui să fie acelaşi. Chiar şi în relaţiile aparent asimetrice, fiecare urmează câte o „şcoală”: şi studenţii învaţă de la profesor, şi profesorul de la studenţi, aşadar este o simetrie de valori şi de principii. Respectul, atenţia, înţelegerea, libertatea de alegere acordate celuilalt  par condiţiile necesare ca să se poată dezvolta oricine – şi se presupune că le dorim, prietenilor şi copiilor, angajaţilor şi studenţilor, să se dezvolte. Tratează-l pe celălalt cum ai vrea să te trateze el pe tine, spune un sfat creştin.

Anul acesta atât de încărcat şi de tulbure a fost primul care mi-a adus în faţă oameni care nu funcţionează decât în relaţii inegale, de putere: în orice relaţie caută să domine, ca şi cum numai poziţia de superioritate le-ar hrăni ego-ul înfometat… În mod surprinzător, atunci când apare cineva care îi tratează cu aceeaşi monedă, se schimbă total şi devin obedienţi. Nu li se pare nimic ciudat în modul în care sunt trataţi: este singura limbă pe care o cunosc şi o înţeleg. În situaţia în care celălalt nu intră în joc, se manifestă duplicitar sau agresiv.

Mai mult decât atât, am văzut grupuri care nu funcţionează decât după acest model. Dacă sunt trataţi cu respect devin anarhici şi prea puţin productivi, dar dacă sunt striviţi în mod simbolic, devin deodată motivaţi şi energici. Nu numai că au nevoie de un stil autoritar, dar asimetria de putere le este necesară ca un  drog: nu este sănătos, dar îi menţine în formă. Constatarea m-a demoralizat: în ce măsură au românii acest model de relaţii în matricea lor culturală? Dacă este atât de înrădăcinat, putem să citim sute de cărţi despre dezvoltare şi integrare, că nu vor avea loc…

 

Cu ceva vreme în urmă, povesteam despre prelegerea ţinută de Nancy Sherman, din partea Fulbright, la master MRU. După prelegere, aşteptînd maşina care trebuia să o ia, am mai vorbit puţin despre lumea academică şi organizaţională de pe aici – eu, cu sentimentul omului de la ţară care vrea să demonstreze că la sat nu ar fi aşa de rău, fără conductă de gaz şi fără canalizare…La un moment dat, mă întreabă: Dar cum staţi  cu coaching-ul şi cu mentoring-ul? Noroc că tocmai atunci a venit semnalul că trebuia să ieşim :). Altfel, ce să-i fi spus? a) Despre mentoring. Ca să se stabilească o relaţie de mentorat, trebuie să existe mai întâi putere de referinţă. Or, este din ce în ce mai rară existenţa oamenilor care să fie în primul rând modele în plan moral (cineva explica de curând diferenţa între reper şi model moral, primul fiind un model imperfect, parţial) ca să ajungă şi modele în plan profesional şi uman. În al doilea rând, trebuie ca  între valorile sociale să atârne greu profesionalismul, competenţa. Iar la noi s-a demonstrat în nenumărate rânduri că se poate şi fără…În fine, trebuie ca viaţa profesională  să nu fie atât de comprimată ca acum, cu supraîncărcare, două-trei joburi ş.a. Intr-o relaţie de mentorat trebuie timp pentru comunicare şi transformare. b) Despre coaching. O idee atât de frumoasă şi atât de bine folosită în societăţile din vest…iar la noi nu funcţionează sau funcţionează într-un singur sens, de sus în jos, şi în cazuri speciale (firme sau ONG-uri mici, specializări de performanţă). Există teoretic şi ipostaza de coaching pentru manageri/politicieni – dar cei din Ro rareori acceptă această relaţie de formare de care ar avea mare nevoie. Aceasta fie din subestimarea punctelor slabe pe care le au, fie din exacerbarea puterii formale (unii îşi închipuie că dacă au bani/funcţii, le ştiu pe toate şi nu mai au nevoie de nimic…)

Sunt expresii diferite, dintre care „a scoate castanele aruncate în foc de alţii” este cea mai potrivită. Să fii prins la mijloc, adică să ajungi să fii vinovat fără vină din cauza unui parteneriat cu cineva. Mai mult,să fii prins în două parteneriate care se intersectează. Intenţia a fost de a face un lucru bun pentru ambele, dar nu a ieşit cum era de aşteptat. Una dintre părţi nu a realizat sarcina, sau nu s-a ţinut de cuvânt, sau a dat informaţii greşite…iar cealaltă parte, superioară ca status,  invocă autoritatea şi necesitatea. Cel prins la mijloc, care a făcut legătura celor două părţi într-o problemă în care nu avea nici un interes, are cel mai mult de suferit. El este tras la răspundere în primul rând de superiorul direct şi făcut responsabil de sarcina nerealizată; în al doilea rând, de cel care a procedat greşit, care se consideră „trădat”. În afară de rolul de scapegoat, cel prins la mijloc realizează şi comunicarea între cele două părţi (comunicare acum viciată, conflictuală).  Iar situaţia asta se poate repeta în cele mai diverse scenarii, de la conflictele în familie la asocierile între prieteni şi până la proiectele de cercetare (internaţionale 🙂 ).  Ce ar trebui să facă personajul în acest caz? Să ţină cu una din părţi până în pânzele albe? Să încerce să faciliteze comunicarea, doar doar  se rezolvă ceva? Să  refuze învinuirea pentru o situaţie în care nu este vinovat şi să se retragă? Să îşi asume o responsabilitate nelalocul ei?

(Trebuie să răspund până poimâine la aceste întrebări şi să mă gândesc cum să scot castanele pe care alţii le-au aruncat în  foc…)

Pagina următoare »