organizaţii


“The Fifth Discipline – The Art and Practice of the Learning Organization” de Peter Senge se compară, ca ecou și impact, cu alte cărți intrate în istoria comunicării organizaționale, precum “In search of excellence” de Peters și Waterman, sau „The Emotional Intelligence”, de Goleman. Era timpul ca această carte – pilon pentru practica organizațională actuală să fie tradusă în românește (la editura Busines Tech, se poate găsi în librării).

Cartea este scrisă într-un stil seducător, alert, care demontează o bună parte din stereotipurile și modelele funcționale tradiționale apte pentru anii ’80-90, introducând în schimb o serie de noțiuni și concepte utile pentru practica „anilor tulburi” care au venit atât de abrupt la începutul mileniului XXI. Exemplele sunt puține și inteligibile, astfel încât cititorul neinformat despre specificul mediului de afaceri american, precum și cel nu foarte avansat în studiul organizațiilor pot să înțeleagă și să asimileze cu ușurință.

Care sunt cele cinci “discipline” necesare cuiva care își propune să construiască o “Organizație care învață”? Ele sunt totodată cele cinci căi pe care un lider transformațional trebuie să le urmeze pentru a atinge scopul dorit: măiestria personală, eliminarea modelelor mentale sau a clișeelor, viziunea împărtășită, învățarea de echipă. A cincea disciplină, chiar dacă pare (la prima vedere) de mai mică importanță decât celelalte, este gândirea de ansamblu (sistemică) – și doar cei care au o experiență managerială în spate pot să înțeleagă importanța unei asemenea gândiri. Fundamentul acestei gândiri este viziunea ca stare generatoare de realitate, dar la fel de importantă este perspectiva integratoare (combinarea unor bucăți de “puzzle” într-un model care se poate vedea doar de la “înălțime”). Și, în continuare logică, teoria sistemelor, deloc depășită dacă este așezată într-un context nou, oferă suficiente resurse pentru o interpretare creativă a situațiilor.

Fiecare disciplină are regulile ei “artistice” și dificultățile inerente. Mai mult decât atât, un context cum este cel românesc actual pune piedici destul de mari pentru orice încercare de a actualiza acest model. Însă, pentru cei câțiva aleși care vor fi lideri – care nu se văd prea mult în planul public actual și care au acumulat abilitățile necesare pentru a realiza cele cinci discipline într-o societate a viitorului – transformarea poate să înceapă. Ei vor atinge arta de a vedea atât “pădurea” cât și “copacii”…

Vorbind despre learning organizations cu studenţii de la masterul în limba engleză, am ajuns, vrând-nevrând, şi la ideea de viziune personală. Am spus  „vrând-nevrând” pentru că, în şcoala şi educaţia românească, aceste idei (care circulă de multă vreme în Statele Unite) sunt încă exotice. Nu numai studenţii, ci şi alţii mai mari ca vârstă (absolvenţi, profesori) nu şi-au pus problema de obiective personale pe termen mediu şi lung. Cu toţii se concentrează pe drum, la fel ca un şofer de cursă lungă care ar trebui să parcurgă o anumită rută. Hey, dar de ce eşti pe ruta asta? îl întrebi pe şoferul obosit încă de la începutul drumului, dar perseverent în urmărirea regulilor şi indicatoarelor. Pentru că trebuie să ajung la staţia următoare, îţi răspunde prompt.  Dar de ce trebuie să treci prin staţia următoare? Unde vrei să ajungi? De unde ştii că drumul spre final trece neapărat prin staţia următoare? Odată puse, aceste întrebări rămân fără răspuns sau primesc răspunsuri convenţionale (pentru că aşa au făcut alţii, pentru că aşa am citit în cărţi)… Însă concentrarea pe un anumit drum poate să ducă într-o cu totul altă direcţie (după cum demonstrează traseul absolvenţilor noştri,  atât de eterogen…). Mentalitatea drumului se naşte din nevoia de a controla, de a genera repere pentru confortul psihic. Însă realitatea este că ţintele de anvergură nu au fost niciodată atinse în acest mod. Odată formată, viziunea personală generează singură drumul, fără să dispară în rutină şi cadru prestabilit. Mai este mult de lucru la acest capitol…

Cei care urmăresc blogul au remarcat că, în ciuda numeroaselor postări despre relaţii publice, nu am vorbit niciodată despre CSR. Este pentru că eu nu cred deloc în această „terminologie”. Mi se pare un mod ingenios de a face relaţii publice: unele corporaţii au găsit modalitatea de a se face vizibile şi de a „convinge” publicurile ţintă de „moralitatea” lor (unele dintre ele având şi „păcate” pe conştiinţă, precum companiile producătoare de combustibili tradiţionali, sau de materiale de construcţii). Nu este nimic rău în a face fapte bune şi a vorbi despre ele (este deviza relaţiilor publice) – dar îmbrăcarea campaniilor în eticheta „social responsibility” este doar un mimetism, o deghizare. Avem de-a face cu organizaţii româneşti (nici măcar dacă sunt multinaţionale nu sunt mai puţin româneşti) foarte departe de a-şi găsi identitatea şi, majoritatea, departe de maturitate. O organizaţie imatură nu are cum să fie „responsabilă social”, aşa cum nici un adolescent nu poate fi…poate fi sensibil, poate avea idealuri nobile, dar nu va acţiona responsabil pentru că încă nu ştie cine este. La fel şi cu organizaţiile! Mai bine s-ar uita în ograda proprie, cât de prost stau la capitolul „relaţii cu clienţii” şi cât de slab stau la capitolul „internal commitment”…Însă mă opresc aici şi răspund la întrebări.

1. Care sunt primele 3 companii pe care le apreciezi cel mai mult pentru cum s-au implicat in societate in 2010 si de ce?

Prima este Vodafone – pentru multitudinea acţiunilor legate de copiii defavorizaţi, dar nu numai. A doua este Sensiblu, pentru campaniile împotriva violenţei domestice. A treia este Tuborg, pentru acţiunile ecologice.

2. In ce masura marile companii au raspuns in 2010 asteptarilor tale in privinta implicarii in societate?

Deocamdată am aşteptări neîmplinite legate de clienţii şi de publicurile lor principale. Este bine că există acele acţiuni sociale ale companiilor, dar de societate ar trebui să se îngrijească „părinţii”, nu „vecinii”, responsabil fiind sectorul public – instituţiile.

3. Ce asteptari ai de la companii in privinta responsabilitatii sociale pentru 2011?

Să fie responsabile şi faţă de ele însele…

4. Ce esti dispus sa faci pentru a le stimula pe companii sa fie mai responsabile in 2011?

Asta vine cam aşa: cum să îl convingem pe vecinul X să ne ajute şi mai mult, când noi nu suntem în stare să ne gestionăm problemele şi resursele (acesta este „sindromul instituţional” tradus în limbaj colocvial)….


Proiectul nostru unic in peisajul academic românesc – unic mai ales prin forma de organizare şi prin calitate – a ajuns la a cincea ediţie (prima ediţie, inclusiv blogul, datează din 2007). Pentru că „patentul” de anul trecut (o „firmă” de dimensiuni mai mici, dar cu un control mai bun şi comunicare  uşor de realizat) a funcţionat mai bine decât varianta cu „dimensiuni mari” din anii 2008 şi 2009, păstrăm varianta cea mai eficientă (cea cu 45 de „angajaţi”). Nu este exclusă competiţia participanţilor sau concedierea…la fel ca într-o firmă reală. Atributele cerute sunt: apetitul pentru provocare, disponibilitatea pentru lucrul în echipă,  responsabilitatea. Pe lângă aceste trăsături, se cere „talent în comunicare” şi creativitate…aspecte care, fără îndoială, nu lipsesc în rândul studenţilor din anul I Comunicare şi Relaţii Publice. Rămâne să descoperim aceste talente :).

Îmi amintesc că am urmărit primul episod din „Grey’s Academy” din întâmplare, crezând că este o actualizare a temelor din „Emergency Room”. Curând s-a văzut însă diferenţa dintre cele două filme. Dacă serialul vechi se profila pe „social” şi „psihologic” şi pe opţiunile dramatice între viaţa personală şi cea profesională, serialul de acum este profund spiritual. Şi nu numai spiritual, ci foarte util pentru gestionarea crizelor :).  Filmul vorbeşte despre „creşterea” vindecătorilor şi probele sufleteşti la care sunt supuşi, şi despre cât de vitală este comunicarea pentru sănătatea lor mentală şi pentru funcţionarea lor ca echipă. Despre cum apar dependenţele ca ispite în viaţa oamenilor puternici şi cum pot fi învinse, sau ce trebuie să facă cei din jurul lor (cum să privească problema, între dilema de a se delimita „formal” sau de a-l lăsa pe cel în cauză să aleagă singur…). Despre cum alternează (sau cum se îmbină) rolul de „membru al unei celule de criză” cu rolul de „manager” şi cu postura de om…Despre tăria de a alege în condiţii de incertitudine, pe care membrii „celulei de criză” trebuie să o aibă în situaţii limită.

Un exemplu de „test” din film: într-o zi foarte aglomerată din cauza unui incendiu cu multe cazuri disperate (unele din ele fiind rezolvate prin abnegaţia echipei) o pacientă cu răni superficiale moare. Se descoperă că fusese o greşeală foarte mică la consultaţia iniţială, care s-a agravat în 24 de ore şi a dus la pierderea pacientei. S-a făcut o anchetă pentru a stabili responsabilităţile – greu de realizat în condiţiile zilei respective (în care pacienţii fuseseră pasaţi de la un medic la altul ca mingea în timpul unui meci de handbal). În fine, este găsită explicaţia, şi nefericita rezidentă care făcuse greşeala este concediată. Ceilalţi rezidenţi, pe hol: „Şi cum, din cauza greşelii ei era să fim cu toţii concediaţi?!) Iar o rezidentă mai mare le răspunde: „Dar ce, voi nu aţi greşit niciodată? Dar aţi avut norocul să nu vă moară pacienta…nu v-a prins nimeni că aţi greşit…”

PR-ul este un domeniu interesant. Între altele, pentru că este un domeniu opţional, pe de-a întregul. Noi nu avem datoria să le comunicăm publicurilor punctul nostru de vedere,  spunea aseară un student, la curs.  Nu, într-adevăr. Nu avem nici o datorie să comunicăm, ca organizaţie.  Această credinţă este atât de adânc inculcată în organizaţiile/managementul românesc, încât tratează comunicarea ca pe o modă, ca pe un suflu trendy care într-o bună zi se va topi la orizont la fel de suav cum a apărut.

În definitiv (coborând în planul individual) avem datoria să comunicăm, ca indivizi? Nu avem nici o datorie  – avem, în general interesul să comunicăm şi,  uneori, avem şi nevoia. Ultimul termen  este încă foarte străin în arealul românesc – atât de legat de prescripţii şi şabloane, încât ideea de „nevoie”, atât de familiară în repertoriul comunicaţional american, este aproape exclusă. De ce să recunoaştem că avem nevoia de a comunica? Sau, de ce să vedem puţin mai departe decât prova vaporului, atunci când se loveşte de un aisberg :(? Într-adevăr, în stare de criză, o organizaţie are mai mult decât interesul, are nevoia de a comunica.

Rămâne să mai aşteptăm nava românească, să mai crească…

În lumea în care trăim, consilierea este mai mult decât o provocare, este un job imposibil (sau mă înşel eu?!)…Întâmplarea a făcut să aud/asist la mai multe relaţii tip consilier-manager (nu din sfera academică, ci din sfera privată: acolo mizele sunt mai mari şi jungla luptei pentru putere, mai dură). Fără excepţie, modelul este acelaşi: conducătorii de imperii sunt atât de obişnuiţi să controleze pe ceilalţi ( „ei ştiu ce este cel mai bine”) încât, orice alte ingrediente suplimentare ar fi proiectate din partea lor (bunătate, generozitate, compasiune) nu reuşesc să fie decât nişte condimente palide sau nişte variaţiuni pe o temă centrală. Pe fondul consistent de obişnuinţă a dominaţiei, este greu  pentru consilierii de orice natură să strecoare idei, pentru că: (a) managerii sunt obişnuiţi să se exprime primii şi exprimarea poate să înghită trei sferturi din timp; (b) orice întâlnire în care acceptă să primească sfaturi antrenează din partea managerilor o atitudine tip justificare; (c)  consilierii sunt subiect de evaluare şi suspiciune continuă în privinţa nivelului, loialităţii şi intenţiilor faţă de cel consiliat; (d) sugestiile trebuie îmbrăcate cu grijă în haine inofensive şi strecurate cu o anumită densitate (orice influenţă prea apăsată ar fi respinsă în bloc); (e) dacă sugerează o schimbare, cum este şi normal în multe situaţii, s-ar putea să nu aibă succes;  (f) inegalitatea face ca relaţia să alunece uşor în ipostaza ineficientă de confidenţă. De aceea este atât de rară, la nivel profesionist, această ocupaţie…

 

Cu ceva timp în urmă am auzit povestea uimitoare a unei organizaţii mari (600 de angajaţi). După o evoluţie exponenţială pe parcursul a zece ani, afacerea a fost deturnată de o pereche de administratori „bine intenţionaţi”, până când, la final, întreg grupul de firme a fost desfiinţat. La prima vedere, doar o povestire cu final inexplicabil, care ar produce reflecţii pe tema „scopului care scuză mijloacele” în jungla afacerilor. Numai că am remarcat un detaliu: cu 1-2 ani înainte de eveniment, managerul îşi schimbase brusc priorităţile, dorind să îşi completeze studiile. Aparent,  în plan practic părea că activitatea se desfăşoară în continuare normal, dar…nu a fost deloc aşa. 

Explicaţie: O organizaţie este generată de eroul fondator, la fel cum lumea este generată de Creator. Dacă eroul fondator îşi pierde interesul sau îşi mută atenţia spre un alt domeniu, organizaţia nu mai este susţinută in plan energetic. Pentru că de fapt energiile colective ale organizaţiei şi cea a eroului fondator sunt interconectate…Într-un astfel de caz, mai devreme sau mai târziu, va apare un eveniment care va duce spre disoluţia ei. Evenimentul este atras, de fapt, chiar de manager, care în subconştient a început să tindă către altceva.

Aşadar, aviz managerilor şi întreprinzătorilor :): organizaţia va exista numai atâta vreme cât i se dă atenţie – la fel ca oricărei alte creaţii.

Recent, mi-am amintit de un alt prieten vechi, o carte pe care nu am deschis-o demult: Citadela, de Cronin. Asta pentru că una din metaforele profesionale des folosite este să spun că sociologul este „doctor de organizaţii”. Numai că, în România, a fi sociolog echivalează cu „a opera pe masa din bucătărie”. Calitatea scăzută a vieţii, colectivităţi bolnave care nici nu realizează cât de gravă este starea lor, autorităţi nepăsătoare, lipsa recunoaşterii valorilor profesionale – ne potrivim destul de bine cu tabloul Angliei industriale de acum un secol. Incompetenţa, prosperă  în asemenea societăţi, are nevoie de o oglindă ca să înflorească şi să supravieţuiască: ignoranţa publicurilor. Şi totuşi, sufletul şi perseverenţa mai aduc şi minuni…

– Pentru numele lui Dumnezeu, domnule doctor – scânci moaşa – copilul e născut mort!

Andrew nici nu se uită la ea. Înfrânt, disperat, se trudise zadarnic timp de o jumătate de oră. Şi totuşi, continuă cu un ultim efort, frecând copilul cu un prosop aspru, apăsând ritmic pieptul micuţ cu amândouă mâinile, încercând să îl facă să respire, să reînvie trupuşorul neînsufleţit.

Şi iată, ca prin minune, pieptul micuţ pe care îl cuprindea cu mâinile tresări într-un scurt suspin convulsiv. Altul. Încă unul. Andrew simţi că îl cuprinde ameţeala. Senzaţia vieţii care ţâşnea de sub degetele lui, după această luptă zadarnică, era atât de delicioasă, încât fu pe punctul să-şi piardă cunoştinţa.

Soţii Epurianu (Cătălin şi Daniela) reprezintă o componentă aparte a acestui tablou de grup cu absolvenţi, pentru că sunt exemplul cel mai bun despre modul în care Facultatea de Comunicare poate să schimbe destinul unei familii. Astăzi, redau începutul lucrării de dizertaţie pe care Cătălin Epurianu (absolvent succesiv a două mastere) a susţinut-o în 2006 pentru diploma de Comunicare în Afaceri:

Organizaţiile sunt oamenii dinăuntrul lor. Oamenii sunt cei care conferă identitatea organizaţiei. Am încercat să schimbăm organizaţii schimbând structuri şi procese, dar de fapt oamenii trebuiau schimbaţi. Odată cu înlocuirea oamenilor se vor petrece şi schimbările necesare în structuri” (Benjamin Schneider, 1997)

Probabil că nu există individ pe lumea aceasta care să nu fi visat la o bună înţelegere cu ceilalţi, la un mod de comunicare care să ne permită să spunem şi să înţelegem totul, să ne înţelegem între noi, să putem împărtăşi ce este mai personal şi mai aparte. Oare câţi dintre noi nu am privit ca pe un nou început fiecare schimbare a locului de muncă? De fiecare dată reîncepeam cu entuziasm „aventura” comunicării cu noii colegi, sperând că imaginile din mintea noastră despre cum ar trebui să arate relaţiile dintre oameni să-şi găsească materializarea. Dar viaţa nu ne permite relaţii atât de complete. De cele mai multe ori lumea noastră interioară este una secretă, impenetrabilă. Este un teritoriu vast, plin de experienţele, de gândurile, de sentimentele noastre din care nu împărtăşim decât o mică parte. Nu împărtăşim pentru că nu vrem sau nu putem. Suntem mult mai mult decât ceea ce arătăm, decât ceea ce comunicăm, marele câştig al fiecăruia dintre noi constă în a împărtăşi cu ceilalţi ceea ce suntem.

Mediul economic, social şi politic în care trăim este departe de a ne oferi exemple demne de a fi urmate. Nu trebuie să fii analist politic, economic ori specialist în comunicare ca să poţi observa că în România se face foarte rar distincţia dintre o persoană si instituţia unde aceasta îşi desfăşoară activitatea. Traversam o mai mult sau mai puţin ciudată perioadă a „omului-instituţie”, imagine nefericit întregită de o alta care reuşeşte  să-şi facă loc din când în când, cea a „instituţiei-om”. Trăim vremuri în care „manageri” de fabrici, spitale sau şcoli privesc organizaţia pe care ar trebui să o conducă spre performanţă ca pe un teritoriu personal pe care îşi pot manifesta din belşug voinţa sau umorile, şi de care pot dispune oricând după cum doresc, iar personalul angajat ca pe nişte slugi incompetente ale căror unică menire este satisfacerea orgoliului directorial şi a nevoilor familiei „conducătorului suprem”. Ne confruntăm cu un model cultural potrivit căruia managerul se pricepe la toate şi mai ales trebuie să controleze strict tot ceea ce se întâmplă în jur, reamintindu-le celorlalţi continuu cât de deştept şi de valoros este.


Pagina următoare »